銀發經濟最大的謊言：他們需要養老

研究員 | 梁秀杰 審校 | 張旭 責編 | 韓瑋燁

編者按

睿和智庫關注銀發產業，焦點不在“養老”，而在“空間”。

老齡化帶來的第一個硬需求是“住”——從適老化改造、服務式養老公寓到康養旅居，背后是存量不動產的功能重置、租住市場的細分迭代以及酒店等業態向“居住+服務”的轉型探索。

換言之，銀發不是獨立賽道，而是空間資管版圖中最確定的結構性變量之一。當人口紅利褪去，誰能率先完成存量空間對老齡需求的適配，誰就掌握了下一個周期的入場券。這即是睿和智庫持續跟進銀發議題的邏輯起點。

摘要：從“10萬億”口號到“334”新格局，銀發經濟的底層邏輯徹底變了，你以為他們需要養老，他們只想體驗生活。

當“養老”二字被“銀發”取代，改變的不僅是稱謂，更是整個產業的底層邏輯。

5月21日，在睿和智庫“銀發新消費場景拆解”主題沙龍上，一個共識逐漸清晰：銀發經濟缺的不是老年消費者，而是能讓他們真正心動并買單的消費場景。2.17億 60后“新老人”帶著高資產、高學歷和拒絕被定義的姿態入場——他們不覺得自己老了，需要的也不是另一雙防滑鞋或另一場插花課，而是值得發朋友圈的旅行、有文化深度的體驗，以及一份被認真對待的尊重。

本文從沙龍中提煉出三大破局方向：重新認識銀發人群的10個反直覺認知、拆解高潛力消費場景的18個落地打法，以及構建產業生態的8個破局點。

一、拆解“新老人”：銀發市場的10個反直覺認知

1、市場規模需要務實重估。“10萬億”更像一個傳播口號。行業真正的關注點不應是這個數字本身，而是要從具體維度（如細分產業、支付能力、政策覆蓋）去拆解和驗證真實的市場空間，不能只聽概念。

2、產業破局點在于三大關鍵領域的交叉融合：一、制度協同：企業的商業模型必須與政策演進（醫保、長護險、土地規劃等）高度契合，才能解決支付和準入問題；二、存量空間盤活：存量房地產項目要向“住+醫療+養護”的復合功能轉型，這是一個涉及民生責任且運營難度極高的復雜產品；三、消費場景重塑：行業缺的不是老年消費者，而是真正能讓他們買單的消費場景、空間與服務體驗。

3、中國正成為全球銀發經濟最具增長潛力的市場。全球銀發經濟呈現四極格局，歐盟規模最大，美國市場化養老最成熟，日本老齡化程度最深，中國增速最快——憑借11.7%的年復合增長率與龐大的老年人口基數，預計2030年市場規模將突破16萬億元。

4、目標人群從“養老”迭代到“銀發”。2.17億（60后）新老年人群體，憑借高資產、高教育、高數字化的“三高”特征，正在重新定義銀發新消費：他們拒絕“老齡化”標簽，消費觀念從“延遲滿足”轉向“即時體驗”，從“生存型”轉向“發展型”。

5、市場格局從“9073”轉向“334”新結構。基于新老人的活力與消費力，傳統聚焦居家和機構的“9073”格局——90%居家+7%社區+3%機構，正在演進為“334”新結構——30%居家服務+30%社區嵌入+40%外出型消費(旅居、教育、社交、健康)。

6、產業生態呼喚共創、融合與合作。銀發經濟的蛋糕足夠大，但需求高度細分、鏈條極長。行業參與者不必所有事都自己做，合作是探索期最低成本的路徑。同時，產品與服務的設計，必須邀請“新老人”作為共創者參與進來，才能精準擊中他們的痛點。

7、場景設計必須引入時間邏輯和產品功能點的深度拆解。只有在“空間+使用時長+消費頻率”三維框架下，精準理解老年人在特定時空中的細分化行為，才能談得上設計有效的產品與服務。

8、新老人情緒價值的核心，在于錨定他們在當下社會環境中的“位置感”。他們需要的是解決因老齡化帶來的邊緣化與失落感，是重獲存在感與被尊重感，這與簡單的娛樂關懷有本質區別。

9、評判一個養老產品或項目的關鍵，是看它的開放度和外在連接度。無論是泰康式的垂直閉環還是平安式的生態開放，都必須接受一個檢驗：能否在連接外部資源時，保障客戶體驗和品牌認知的一致性。這是當前行業最大的痛點，也是決定模式能否持續的關鍵。

10、底層離不開“空間”，關鍵在于讓重資產“活起來”。養老產業無論如何創新，都離不開物理空間。如何通過有效的運營與服務填充，讓養老設施這類重資產產生持續價值，而非停留在物理建設層面，是核心命題。

二、高潛力銀發消費的18個落地打法

11、老年旅游市場存在清晰的業務分層：旅居做規模蓄客，旅游做毛利變現。“旅居不掙錢”是戰略選擇，而非經營失敗。它用極致性價比承擔蓄水功能，積累大規模、高粘性的退休客群池。真正的利潤中心在于旅游業務，通過產品設計（如小眾定制線路）和規模采購優勢（單景點年發上萬人次），實現健康毛利。二者構成“流量入口-利潤轉化”的完整閉環。

12、老年旅游客群必須按“活力階段”二次細分。剛退休的活力老人偏愛行程緊湊、看山看水的遠距離旅游；而年齡偏大、腿腳不便的群體則轉向一地停留十天半個月的康養旅居。產品設計必須嚴格對應這兩個階段的不同體能與需求。

13、在一片紅海中，商業機會在于“反其道而行”。低價團、文字游戲等亂象本質上是在透支信任。用“不用帶錢包”的一價全包模式重塑消費預期，將服務承諾從模糊的營銷話術變為可交付的確定性，是建立老年客群信任、實現品牌溢價的唯一路徑。

14、服務標準應從“管家式”升級為“嬰兒式服務”。針對老年客群的旅游服務，不應滿足于傳統的“管家式”，而應追求安全最全面、細節最細致、預期最貼心的“嬰兒式服務”。這要求服務方既要物理上消除防滑等隱患，又要在心理上通過管理預期來平衡老人的過度自信與過度保守，最終將高風險、高投訴的“雷區”轉化為高粘性的服務護城河。

15、用“社群與信任”取代“單純賣貨”。必須改變“先做產品再找客戶”的傳統鏈路。銀發電商新打法是：先用優質內容建立信任、聚攏人群，再在社群中深化信任關系，最后基于信任完成商業變現。從"人找貨"到"貨找人"再到"人信人"，信任關系是銀發電商的核心貨幣。

16、產業端已起步，但消費終端遠未成熟，核心是缺乏一個“翻譯”環節。這個翻譯需將老年客群真實、細分的需求，有效傳遞給品牌方和設計方，這導致產品供給與消費需求嚴重錯配，產業鏈無法貫通。

17、銀發線下零售正卡在結構性困局里。“有需求、無產品、低顏值、差體驗、難盈利”是銀發經濟線下零售的典型困境。破局不僅需要產品端的精準研發和審美升級，更需要渠道和空間設計從“標簽化”走向“無齡化”的系統性重構。

18、當前老年用品的“通病”是設計丑陋、顏色單一，與主流商業空間格格不入。這直接勸退了有審美追求的新老人。同時，產品功能開發粗放，以需求量最大的鞋類為例，大多僅止步于“防滑”，無法滿足足部變形、護膝等高度個性化的剛需，供給側存在巨大空白。

19、物理空間的“不友好”，從底層排斥了老年客群。全國購物中心普遍配置了母嬰室，卻鮮有為老齡化服務的適老化設計（如無障礙衛生間、平緩動線）。這種“不友好”，從底層上排斥了老年客群的深度到訪與消費。

20、康養文旅的競爭力在于“服務基礎設施”的可復用性。養老社區自帶的康復醫院、老年大學、俱樂部設施等服務基礎設施，是其區別于普通民宿和酒店的核心優勢。將這些設施向旅居客戶開放，將簡單的住宿升級為“安全有保障、健康可管理、社交可參與”的深度體驗。這證明，重資產建立的服務能力，可以在旅居、體驗等輕量級產品中復用并產生溢價，這為“康養+文旅”的融合提供了可盈利的想象空間。

21、養老社區內的適老化產品展示區，是一個被忽視的線下入口。以泰康等機構為例，其展區本身就是為了教育和展示而存在，不依賴銷售坪效。對于產品方而言，這是零租金、零人力的展陳機會，可直接觸達高信任度的精準客群；對于社區方，則豐富了服務生態，本質上是“場景即渠道”的輕資產合作模式。

22、跳出“老年專屬”思維，反而能自然滲透銀發群體。適老產品之所以不被接受，是因為它刻意劃分了人群。反向來看，很多“適老功能”產品（如舒適、安全的設計）反而深受年輕人喜愛。產品開發應轉向以功能為核心的大健康產品，覆蓋全年齡段。

23、服務內容急需升維。傳統的插花、打拳等“打發時間”的活動已不能滿足新老人，行業需要能帶來深度價值感和獲得感的融合型服務。例如：結合健康管理、情緒疏導和東方美學的芳香/文化療愈，創造身心一體的體驗空間；通過記錄和訪談，為老人提供情緒宣泄、人生梳理和代際傳承價值的人生回憶錄服務，則是一種高粘性的“情緒陪伴”產品。

24、與物業“共創共建”是線下渠道新入口。物業擁有天然的物理場景和流量，但缺乏養老運營思維。養老運營方可將自身的運營經驗和模式作為產品，與物業平臺進行共創——物業提供入口（食堂、活動室），運營方注入服務和內容，共同實現用戶粘性提升和商業轉化，這為社區居家服務打開了一條輕資產、可復制的合作路徑。

25、成熟醫療企業從B端向C端轉型，面臨從“關系型銷售”到“構建消費者心智”的跨越。以威高為例，如何建立C端品牌認知，并找到有效觸達居家老人的新渠道，已成為決定轉型生死的勝負手。

26、C端產品的開發邏輯從“工程參數思維”轉向“家庭場景體驗思維”。B端醫療器械的研發邏輯是滿足醫院的專業臨床需求，但C端用戶的真實痛點是：買回去“會不會用”“愿不愿用”。一個典型的沖突是，子女出于孝心購買，但老人因操作復雜或心理排斥而閑置。解決易用性、審美和情感融入問題是關鍵。

27、國家老年大學正試圖轉型為銀發經濟的“流量入口”和“服務載體”。其核心是以“人”的聚合為中心，不再滿足于做單純的教學單位，而是要利用其獨有的高頻、高信任、高組織化的場景，成為連接消費端與產業端的超級連接器。

28、“場景式教學模塊”是用教育的信任感為商業背書。針對當前產業端“有貨無市”、用戶端“有求不信”的斷層，國家老年大學提出了“場景式教學模塊”，實質上是用教育的信任感為商業背書，用體驗的場景化促進決策，將生硬的推銷轉化為生活方式的自然融入。

三、銀發產業生態構建的8個破局點

29、投融資邏輯亟待專業化破題。產業端有大量好項目，但投資方“對項目還不太熟悉”。當前急需一個專業化的梳理與對接機制，將優質項目有效導入資本視野。做好項目可研與合規認證，是打通國開行、國債等大額政策性資金渠道的關鍵。

30、產業落地靠合作生態，而非單打獨斗。從國家智庫到地方項目，實踐一再證明“一次性干不成”，必須走多方合作路徑。可以是由策劃方牽頭、連接設計機構、運營方與政府資源，共同征集方案、導入業態，形成可落地的聯合體模式。

31、人才與教育是產業基座。全國約150個研發產業園區及大量高校正構建銀發經濟學科共同體。以老年教育為切入點，將其打造為“新生活方式的開始”，是啟動消費、培養人才、蓄積產業動力的長期基建。

32、商業機會在于“品味匹配”，而非“品類創造”。斯凱奇的案例不是戰略轉型，而是順勢而為。它恰好匹配了35-55歲群體對舒適步行的品味。這啟示行業：針對60后高知、有錢的新老人，產品與服務升級的關鍵在于拿捏并呼應他們既有的審美品味與氣質，而非從零創造。

33、文化深潛或是創造高粘性消費內容的路徑。通過深挖歷史等傳統文化脈絡，賦能旅游、活動與空間設計，可以將千篇一律的觀光升級為具有文化深度和精神療愈感的體驗。這種基于文化自信和身份共鳴的消費內容，不僅能吸引高凈值新老人，更是一條能“站著把錢掙了”的差異化商業路徑。

34、地產公司做養老，核心矛盾是開發基因與運營本質的沖突。十年前大批地產公司以“養老”之名拿地，最終因無法形成可售產品而退場。其根本矛盾在于：地產開發的基因追求高周轉與一次性銷售回款，而養老運營的本質是長期、低利潤的“服務業”。當“故事”講完后，缺乏持久運營能力和耐心資本的企業必然被淘汰。

35、公募REITs對養老產業的開閘，是潛在的重大利好。它為解決重資產投入的退出問題提供了路徑。未來，類似“運營平臺+多個小體量項目打包發REITs”的模式，或許能為分散的存量改造項目提供資本閉環，使長期持有運營在財務上成為可能。

36、“商改養”“寫改養”的理想與現實之間存在巨大鴻溝。理論上將冗余的寫字樓、商業改造為養老設施是“輕資產、快速復制”，但在實踐中困難重重。核心制約在于：土地和建筑性質變更的政策壁壘、物業業主對老年客群風險的規避、以及長達15年以上的投資回報周期與當前資產定價模式的不匹配。這并非一個簡單的設計問題，而是一場涉及政策、資本耐心的系統性博弈。

（本文根據“睿和沙龍·46期銀發專場——銀發新消費場景拆解沙龍”的圓桌對話整理而成）

特別鳴謝

與會嘉賓

韓瑋燁 睿和智庫創始人&地產資管Plus總編

李勝軍 銀發經濟產業智創俱樂部秘書長

馬旗戟 盤古智庫老齡社會研究院院長、老齡社會30人論壇成員

蘇志鋼 中民養老規劃院院長、智慧康養產教融合共同體副理事長

唐 斌 原泰康之家設計管理部總經理

朱 偉 六零文旅市場負責人

張 西 合生商業集團首席品牌官

顏 翔 泰康集團北京分公司 康養產品負責人

秦婉莎 大家健康養老產業投資管理有限責任公司居家業務創新部負責人/中國建材流通協會適老康養宜居專委會外聯部主任

于新蕾 威海威高健康科技有限公司副總經理

白 宇 英國杰典國際建筑創始人兼首席建筑師

張翔宇 國家老年大學資源平臺中心副主任

梅 峰 中廣舞林合伙人，中關村上市公司協會&中關村互聯網金融協會副秘書長

曹 軍 北京元慈綱目醫院管理有限公司總經理

（以上嘉賓排名不分先后）

參會企業

盤古智庫老齡社會研究院、中民養老規劃院

國家老年大學、陽光人壽、大家健康養老

首開養老、合生商業、中關村發展

中日友好醫院、北京元慈綱目、光大匯晨

六零文旅、泰康集團、向融養老

泰康口腔、北京寸草春暉、愛連健康

響指科技、北京安濟企智、北京知邸商管

中廣舞林、威高健康科技、南郊腫瘤醫院

主辦方

睿和智庫

睿新銀發產業促進中心

聯合主辦

首程控股

銀發經濟產業智創俱樂部

英國杰典國際建筑