京東新業務燒掉一半利潤，許冉會步徐雷后塵嗎？

撰文丨一視財經 邱邱

編輯 | 西貝

近日，京東交出了 2025 年二季度的財報。無數吃瓜群眾想看，劉強東親自上陣送外賣后的第一個完整季度，京東各項新業務究竟花了多少錢，砸出了怎樣的水花。2025 年二季度，京東實現營收 3567 億元，同比增長 22.4%，主要可歸功于主站商城的強勁表現；經調整凈利潤僅 74 億元，同比大跌 49%。包含外賣在內的新業務當季巨虧 約148 億元，成為總體凈利潤腰斬的核心原因。

14 日晚間，財報發布后，京東美股盤前一度漲超 3%，隨后轉跌，當日美股收跌 2.86%，次日港股下跌 3.44%。相對平淡的市場反應，像是一聲短嘆 —— 要想將燒錢的新業務變成穩固的基本盤，京東還有很長的路要走。而更值得玩味的是，在新業務持續 “吞噬” 利潤的當下，身為京東集團 CEO 的許冉，正面臨著與前任 CEO 徐雷相似又不同的壓力，不禁讓人猜測：劉強東對這種虧損的容忍度有多久？CEO 會不會再次成為 “背鍋俠”？

徐雷在任期間，曾以 “精細化運營” 著稱，帶領京東在保持核心業務穩健增長的同時，著力優化利潤結構，推動京東在 2021-2023 年期間實現了連續多個季度的凈利潤同比增長，甚至在部分季度創下歷史新高。彼時，徐雷的戰略重心更偏向于鞏固既有優勢，對新業務的拓展相對克制，更強調投入與回報的平衡。這種風格一度獲得資本市場認可，但也被認為與劉強東 “激進擴張” 的思路存在微妙差異。

2024 年初，徐雷突然卸任 CEO，雖官方稱是 “個人原因”，但外界普遍猜測，其與劉強東在戰略節奏、新業務投入力度上的分歧，或許是重要誘因之一。如今，許冉接手后的京東，在新業務上的投入強度遠超徐雷時代，虧損規模更是呈指數級增長，這無疑將許冉推向了更復雜的輿論漩渦。

01

百億補貼，協同效應如何？

外賣業務肯定會虧損，但數額還是超出了市場預期。

財報發布前，市場普遍預期外賣業務的虧損大約在 90-100 億左右，但實際上包含外賣在內的新業務當季虧損 約148 億，去年同期虧損為 7 億，一季度虧損為 13 億，環比增加的 135 億大體上反映了外賣業務的虧損。

關于外賣業務的巨額虧損，在二季度的財報會上，京東集團 CEO 許冉重復了過去半年來的一貫口吻：不要單獨地看待京東的外賣業務，要強調京東外賣與主站零售的協同效應。在數據上，二季度京東主站商城的營收利潤雙優：商城業務營收同比增長 20.6%，其中受益于國補，近半年來一直保持強勢的電子及家電板塊增速達到 23.4%，同步抬升的還有主站商城的利潤率，同比增加 0.6%，達到 4.5%，在 618 大促的背景下能有此成績確實稱得上是亮眼。

但問題在于，主站商城的增長有多少應歸功于外賣業務的拉新，有多少又其實是國補或其他因素帶來的拉動呢？事實上這個問題也在財報會上被分析師反復問及，京東管理層的回答耐人尋味，先是亮出漂亮的增長數據：無論是季度購買用戶數還是用戶的購買頻次，同比增速都超過了 50%。天量補貼切入本就高頻的外賣場景，用戶數和購買頻次高增是容易解釋的。但在談及 “外賣新用戶與零售業務的交叉銷售情況如何” 時，管理層卻沒有回應明確的數字，只是較為官方地表示 “外賣業務與核心電商的協同效應符合預期，并持續提升”“長期來看，新業務會逐步成為新的增長引擎，與核心業務形成更大的協同效應，從而釋放更大的利潤空間”。

誠然，相較于直觀可量化的用戶數和購買頻次，主站商城的增長究竟有多少可以被歸因于外賣的拉新與交叉銷售，確實相對難以量化，但這種 “打太極式” 的展望還是不免讓人心中打鼓。站在成本角度，這種擔憂將更加顯著：主站商城本季的經營費用率達到 12.8%，同比環比均有小幅上漲，證明外賣的補貼至少在二季度并沒能顯著緩解主站本身的競爭壓力。

徐雷時代對 “協同效應” 的評估更為嚴苛，其團隊曾明確表示 “任何新業務必須在 18 個月內看到清晰的盈利路徑或對核心業務的實質增益”，而如今許冉團隊面臨的 148 億虧損，顯然已遠超徐雷時代的 “風險容忍紅線”。這種差異背后，既是劉強東親自下場主導戰略的體現，也讓許冉的 “試錯空間” 被無形壓縮 —— 一旦協同效應不及預期，市場首先問責的或許就是 CEO。

02

CEO難承其重？

受制于規模和資金，目前排在外賣老三位置的京東，或許在接下來的時間逐步克制對外賣的投入。

對此，管理層在財報會上表示，“外賣是長期戰略，目標始終是可持續發展的商業模式”“過度競爭的行為并沒有帶來模式創新，是不可持續的”。事實上，在 7 月中旬，京東就悄然取消了 “超 20 分鐘免單” 的服務。

一個季度燒掉百億，利潤直接砍半，關鍵是在對手入局一開口就要 “補貼 500 億” 的情況下，京東只有轉變思路。剛做外賣時，劉強東就公開表示：“再過一個月京東外賣就會走出一個跟美團完全不同的商業模式。” 從結果來看，京東一開始就抓住履約這個痛點，猛攻騎手待遇，樹起形象的同時成功入局，日單量快速攀升至 2500 萬，這一招確實值得稱贊。后續堅持差異化，從供應鏈角度切入，打品質外賣的牌匾，推出 “七鮮小廚”，比補貼相對吃虧，京東劍走偏鋒的意思十分明顯。

但把話說回來，在目前三家平臺履約能力基本相當的情況下，絕大多數消費者的下單路徑無非就是三個平臺比價，京東所謂的品質外賣還是缺少獨特的供給。“七星小廚” 確實是基于京東自營模式和供應鏈優勢的良好嘗試，但目前僅在北京開設了首家門店，尚難對京東帶來實質幫助。更重要的是，餐飲天生就是分散的市場，不同于幾乎一只手就能數過來的手機品牌 —— 今天想吃披薩、明天拉面，家樓下的餐飲店從開業爆火到逐漸冷清，走馬燈式輪換，說到底再好吃的菜天天吃也難免吃膩。即使京東號稱將為 “七鮮小廚” 打造 1000 道招牌菜，但落實到你家附近的店面里的幾臺炒菜機器人，能為你提供的無非也就是一兩個炒菜加米飯的組合，這樣的模式能在多大程度上提升京東外賣的競爭力，恐怕還有待觀察。

若在三四季度，受制于資金壓力，逐步克制外賣補貼，京東還想要守住來之不易的外賣份額，進一步提升同主站的協同，或許還需要更多模式上的新點子。而這恰恰是對許冉團隊的核心考驗：徐雷當年因 “穩健” 被質疑 “保守”，如今許冉若因 “激進” 而未能拿出創新模式，很可能成為下一個被調整的對象。畢竟，在京東的管理文化中，CEO 始終是戰略執行的第一責任人，當巨額投入看不到回報時，“背鍋” 似乎成了難以避免的結局。

03

全線出擊，風險誰擔？

除開大家最關心的外賣，京東近期還在酒旅、具身智能、短劇、線下零售等領域多線出擊。

這些新業務每個單拎出來看或許都有必須拓展的理由：通過外賣抓住即時零售的入場券，在下一個零售時代繼續保住京東 “快” 的心智；投資機器人領域，抓住可能改變一個時代的技術窗口；借助短劇提升京東電商在全球的品牌聲量；通過收購，打開香港和歐洲的零售市場。

但這些事件都集中發生在近半年的時間內，恐怕難免導致公司的資源和管理層的專注力過度分散。從時機上來說或許可以理解：一邊受益于國補，主站商城增長穩健，為京東提供 “折騰” 的本錢和信心；另一邊，近期曾有幾個省份短暫傳聞國補暫定（實際為額度用完，后續會在第三、四季度繼續發放），雖是有驚無險，但也提醒京東，國補帶來的增長窗口期恐怕不會太久，在這個角度上京東需要著急。

可現實的難往往就是這樣，一堆看似重要的事情擺在眼前，欲速則不達。類似酒旅業務，京東也并非第一次嘗試，這一次全面出擊，要想都有好的結果，恐怕并不容易。

回顧徐雷的離職節點，正是京東在多個新業務試點推進、核心業務增速放緩的關鍵期。如今許冉面臨的局面更為復雜：既有外賣這樣的 “吞金獸”，又有多線擴張的 “資源陷阱”。一旦這些業務在未來 1-2 個季度內未能出現轉機，劉強東是否還會像支持許冉這樣 “容錯”？答案恐怕并不樂觀。畢竟，對于劉強東而言，京東的控制權始終牢牢在握，而 CEO 的角色，更多時候是戰略落地的執行者 —— 當執行結果與預期偏差過大時，更換執行者往往成為最直接的選擇。

許冉會不會步徐雷后塵，這個答案或許劉強東自己也不知道。但可以肯定的是，隨著新業務虧損持續擴大，劉強東的 “容忍度” 正在被不斷測試，而站在風口浪尖的許冉，正面臨著京東 CEO 崗位上最嚴峻的一場 “大考”。