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      三季報“蓄力”,華致酒行等待起跳?

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      文:向善財經

      在白酒行業深度調整期的“寒潮”下,酒類流通商們的日子是越來越難過了。

      最近,華致酒行公布了2025年三季報。

      從業績數據來看,今年前三季度,華致酒行實現營收51.64億元,同比下滑34.07%;歸母凈利潤虧損1.99億元,同比下滑218.48%,整體延續了過去四個報告期內的營利雙降之勢。

      其中,Q3季度實現營收12.14億元,同比下滑35.7%,歸母凈利潤虧損約2.55億元,同比下降2112.58%。

      其實對于這個結果,此前很多投資者們也都早有預料,只不過當親眼看到的時候,還是不免會被現在市場上的一些白酒“爆雷”聲音所牽動。

      但有意思的是,在深入研究完這份三季報后,向善財經團隊卻發現:

      此次華致酒行的業績差歸差,可如果辯證地看,硬幣的另一面實際上也印著諸多向好的新轉折、新機遇……

      先蓄力,后起跳?

      從財報來看,此次華致酒行的大額虧損,主要是受資產減值損失激增的影響。

      今年前三季度,其對應的資產減值損失達3.25億元,較去年同期的281.1萬元,同比增長114.63倍。

      主要系本期計提的存貨跌價準備增加所致。

      這不難理解,華致酒行的核心商業模式是:一端與頭部酒企(如茅臺、五糧液)及國際酒莊(如拉菲、奔富)們建立聯系與合作,直接采購保障正品;另一端再通過旗下超千家加盟門店或零售終端深度分銷賣出去,賺個價差……

      但近年來,茅臺、瀘州老窖等核心經銷名酒們都出現了連續的、不同程度的市價下滑,或價格倒掛現象。

      如此一來,華致酒行過去采購的部分名優白酒,實際可收回價值也就會低于存貨賬面價值,從而需要依據會計準則計提存貨減值準備,并計入當期損益。

      不過區別在于,此次業績下滑,實際上是華致酒行主動放緩腳步,用以調整未來經營節奏的結果。

      本身,可以看做是品牌減負降壓的另一面。

      比如在去年年底,華致酒行新上任的掌舵手楊武勇們就明確提出了“去庫存、促動銷、穩價格、調結構、強團隊、優模式”的十八字改革方針,并正式開啟了一場自我革命。

      反映到財報數據方面,其中一部分就表現為資產減值損失的快速增加,且主要都源于對存貨跌價的計提準備。

      去年第四季度,華致酒行的資產減值損失同比增長232%,今年上半年和前三季度分別同比暴增1312.77%和114.63倍。

      作為對比,2022年至2024年全年,華致酒行該指標的同比增速為10.38%、7.66%和158.9%,前后差距相當明顯。

      又比如從資產負債表來看,華致酒行的降庫存、減負動作,似乎從更早之前就開始了。

      主要體現在“預付款項”的持續收縮上。

      在過去面對茅臺、五糧液等一眾強勢品牌廠商時,無論是華致酒行,還是其他品牌經銷商們,如果想要更多的酒,基本都需要采用“先打款,廠商后發貨”的模式,這也導致其“預付款項”此前常年居高不下。

      天眼查APP顯示:2022年,華致酒行的“預付款項”甚至飆升至了27.39億元,占同期總營收的31.45%。



      也是同一年,華致酒行的“存貨”規模達到了歷史巔峰,34.29億元。

      但在此之后,華致酒行的“預付款項”就開始了連續下滑。

      2023年同比下滑34.6%,2024年下滑20.93%,今年上半年和前三季度分別同比下滑49.3%、62.11%。

      整體明顯是在有意識地控制和壓縮采購規模,以減輕品牌庫存壓力。

      不過可惜的是,雖然進來的酒,得到了快速控制,但華致酒行過去內部存貨的酒,卻在疫情、宏觀消費經濟承壓等外部環境影響下,消化進展緩慢。

      這主要體現在兩方面:

      一是直觀的存貨端,2023年、2024年,華致酒行的存貨規模分別為33.55億元、32.59億元,同比下滑僅2.18%和2.86%。

      直到進入2025年,華致酒行的存貨才快速降至了現在的23.57億元,背后很大一部分還是由存貨跌價計提而來的。

      二是間接的分銷端,今年前三季度,華致酒行的業績“蓄水池”——合同負債(經銷商們先打款,品牌后發貨)規模僅剩下了3372萬元,較去年同期的1.389億元,同比大幅下滑75.72%。

      與此同時,應收票據及應收賬款(品牌先發貨,經銷商們后打款)規模卻同比增長了41.38%,至2.693億元。

      這兩個指標的一漲一退,從側面說明:

      現在華致酒行下游的加盟商門店們,整體分銷策略可能依然偏保守、對未來市場預期偏弱,對應的品牌存量消化效率還有很大提升空間……

      簡言之,華致酒行這些大象轉身的方向是正確的,但業績陣痛期卻也是不可避免的。

      現在最差成績單的另一面,是品牌在白酒行業深度調整周期下,主動減壓降負的向好信號,但同時也可能是對存貨計提、資產減值損失增加的開始,未來還要再坐上一段時間的市場冷板凳。

      華致酒行,似乎陷入了一段痛并快樂的特殊時期……

      增長的曙光,已經點亮?

      如何渡過白酒行業的周期性“寒潮”?

      這是現在所有渠道流通商們都需要正面回答的問題。



      為此,華致酒行也做出了一系列的改變:比如管理層調整,去年10月份,華致酒行的老將楊武勇正式升任總經理一職,創始人吳向東之子吳其融也跟著進入了董事會,擔任非獨立董事。

      又比如將公司戰略定位升維為“新零售保真連鎖品牌+酒類供應鏈服務平臺”,從單純的產品流通者向全鏈條服務提供商轉型。

      同時,華致還在華致酒行、華致名酒庫兩大業態之外,著重推出了“華致優選”項目,旨在全面切入即時零售市場……

      轉型動作有很多,但最關鍵的就兩點:

      1、加碼線上渠道,布局即時零售;2、發力數智化,提升運營效率。

      雙方本質上是相輔相成的關系。

      先來看前者,2024年,華致酒行在線下各地區(不含臺港澳及國外)營收均出現下滑的背景下,電商渠道成為唯一收入增長,且是高增長的板塊,同比增長72.87%。

      這可能就是現在品牌進一步加碼線上渠道的直接原因。

      至于這份電商渠道的高增長,可能是本來就有的線下需求,騰挪到線上的轉化;也可能是在當前市場收縮狀態下,華致酒行確實觸及到了更多原來品牌邊界之外的、有白酒消費需求的市場用戶。

      當然,整體搶的本身還是原來的那一批消費客群,所以乍一看好像有點左手倒右手的意思,但實際上,在當前白酒行業深度調整期下,如果華致酒行能守住,本身也是一種勝利。

      就實際價值而言,一方面品牌發力新渠道,也可以視為戰略防守卡位,防止市場份額流失;另一方面,在當前華致酒行線下市場承壓背景下,如果線上新渠道能夠追上更多缺失,那么本身是不是也可以適當扭轉業績頹勢,為品牌爭取到更多復蘇的時間?

      不過即便如此,也需要給資本市場潑盆冷水的是:

      一、華致酒行的這些破局動作,本身還是守成的一種,提升的也只是抗寒挨餓的能力,未來品牌想要全面恢復增長,還是要看白酒市場的波動走向。

      畢竟,現在白酒行業的問題一部分是渠道庫存高,一部分則是消費需求不振,整體并不是缺少買/賣酒的新渠道、新方式,而是消費者們買不動,消化不動了。

      據證券日報數據,今年前三季度,20家A股白酒上市公司營收合計為3177.79億元,同比下降5.90%;實現歸屬于上市公司股東的凈利潤合計為1225.71億元,同比下降6.93%。

      同時,申萬宏源發布研報稱,結合白酒渠道反饋,2025中秋節和國慶節假期期間,白酒行業整體需求同比下降20%至30%,庫存增加10%至20%,批價全面下行……

      二是競爭方面,如果和酒仙網、酒便利等線上渠道深耕多年的垂類銷售平臺們比,華致酒行在用戶心智上,可能還有著獨特的產品“保真”優勢。

      但問題是現在,從i茅臺APP新增“即時配送”功能,到今年國慶前夕,國臺酒、沱牌舍得等品牌都紛紛官宣與即時零售平臺達成了戰略合作。其中,美團閃購還聯合汾酒、洋河、古井貢酒、郎酒等十余家頭部品牌,推出了行業首個“全鏈路保真體系”,用以攻克線上信任難題……

      那么在白酒廠商集體下場擁抱即時零售的背景下,華致酒行的線上競爭優勢,是不是也要大打折扣了呢?

      再來看華致酒行在運營管理端的數字化、數智化建設,這在某種程度上算是搭配線上渠道戰略的配套策略,也是“守成”的一部分。

      核心目的在于降本增效。

      2024年,華致酒行的電商雖然是唯一增長的板塊,但同時,在占公司營業收入或營業利潤10%以上的地區劃分中,電商渠道的毛利率也是最低的,僅2.36%。

      遠低于整體9%的毛利率表現。

      在這種情況下,如果華致酒行要加碼線上渠道,就必然會進一步拖累盈利表現,甚至是出現

      長期賠本賺吆喝的情況,所以品牌需要在運營管理等層面降本增效。

      而去年才加入董事會的“酒二代”吳其融,也正是有著珍酒李渡集團有限公司(創始人吳向東的另一家公司)數字營銷事業部負責人的履歷背景。

      至于數字化建設和渠道創新的“增效”表現如何,我們暫且不知,但在“降本”方面卻已經收獲了一定的成效。

      今年前三季度,華致酒行的銷售費用同比下降了40.33%、管理費用同比下降 20.76%、財務費用同比下降30.78%。

      其中,銷售費用的減少,主要系“銷售人員數量減少隨之職工薪酬費用同比下降”,整體是通過優化員工結構實現的。

      管理費用的下降,則是得益于公司運營戰略的積極調整,以及運營服務體系的深化升級,從而在提升效率的同時,有效壓縮了不必要的管理成本。

      因此不可否認,在當前白酒行業的壓力測試下,華致酒行也確實探索出了一條穿越周期的價值之路。

      這條路既是品牌過去二十年為行業立下的“保真”標桿,也是未來作為新零售保真連鎖品牌+酒類供應鏈服務平臺,為上下游伙伴賦能的廣闊前景。

      甚至說,從規模擴張轉向價值創造,從粗放經營轉向精細運營的升級過程中,現在華致酒行的探索和實踐,也為整個酒類流通行業都提供了一條可以參考、復制的破局之路。

      所以,這場深蹲的結果,一定不是觸底,而是為下一次更高躍起的蓄力!

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