婁珺：績效的鍋，法務(wù)不背

小米法務(wù)背刺雷軍的鬧劇持續(xù)沸騰，一個以風(fēng)控和守底線為最大特點(diǎn)的職能部門，居然給企業(yè)口碑和創(chuàng)始人IP帶來了巨大風(fēng)險甚至是沉重打擊，實(shí)屬魔幻。究其根本，職能各管一段、KPI設(shè)置不當(dāng)是不容小覷的重要原因。

01 考核什么，得到什么

有人說，法務(wù)沒有錯，他無法為結(jié)果類指標(biāo)（比如企業(yè)形象、經(jīng)營業(yè)績等）負(fù)責(zé)，只能為自身專業(yè)職能的過程類指標(biāo)（比如應(yīng)訴決策質(zhì)量）負(fù)責(zé)。而這類過程類指標(biāo)又是誰定的呢？這個不難解答，不管是結(jié)果還是過程，所有的KPI絕大多數(shù)是來自部門職責(zé)和崗位說明書這類文件，即使有其他的KPI，也是經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)首肯的。說到底，所謂的專業(yè)類的過程指標(biāo)，也都是企業(yè)之前就定好的。

因此，如果員工按企業(yè)的要求做了過程，就不能算有錯，但沒有帶來結(jié)果，甚至挖了坑，那企業(yè)肯定也不答應(yīng)。小米法務(wù)沒有形成基于商業(yè)目標(biāo)的理性決策、且獲得應(yīng)訟策略的授權(quán)，就屬于此種情況。看似有專業(yè)但實(shí)質(zhì)沒結(jié)果，誰的鍋？

從過程到結(jié)果這個價值鏈條（即“內(nèi)部價值鏈”），本身就是由企業(yè)來設(shè)定的。而員工被安排在這個鏈條上各司其職，不是由他們自己選擇的。如果要求他們“做過程，且得結(jié)果”，前提一定得是這個價值鏈條合理，但真的合理嗎？未必。

所以，如果在此次事件中，僅僅按照“結(jié)果至上”的原則來評價法務(wù)的責(zé)任，并進(jìn)行懲戒，就顯然是不公平的。說白了，有點(diǎn)“讓員工為企業(yè)的錯判買單”的意思。如果企業(yè)確認(rèn)價值鏈條，那么，在這個鏈條上每個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出自然就是清晰且明確的，不管其是過程還是結(jié)果。

說到底，還是企業(yè)盲目設(shè)定KPI，糊弄績效管理，留下了鍋。

02 結(jié)果至上，導(dǎo)向什么？

我們穆勝咨詢喜歡使用的一個分析方法是，將問題推到另一個極端，看看會發(fā)生什么，以此來判斷這件事情的性質(zhì)。這里，我們不妨假設(shè)一個完全不看過程、只看結(jié)果的企業(yè)里會發(fā)生什么。

極度的功利主義。

“結(jié)果至上”是一味毒藥，而且傳染性極強(qiáng)。一旦有人信奉“結(jié)果至上”并且從中獲得了短期的好處，其他人馬上就會有樣學(xué)樣；一旦上級信奉“結(jié)果至上”并且強(qiáng)制實(shí)施類似考核，這種導(dǎo)向必然會迅速向下傳遞，因?yàn)槿巳硕荚谵D(zhuǎn)嫁風(fēng)險。

當(dāng)結(jié)果成為了唯一的目的，如何追求結(jié)果就會被忽略。

舉例來說，通過資源的粗暴投入獲得好看的KPI數(shù)字，甚至破壞業(yè)務(wù)邏輯也在所不惜。經(jīng)營戰(zhàn)略級客戶？不存在的，難度太大。垃圾客戶也可以做嘛，反正有合同額作為KPI可以交代。至于說履約成本，那是下一期的KPI了，我先用KPI實(shí)現(xiàn)高升，而鍋，則成了下一任的鍋，成了企業(yè)的鍋。

03 專業(yè)深井or結(jié)果至上？

成熟的績效考核工具會平衡過程和結(jié)果兩類KPI。如何平衡？需要的可能不僅僅是績效考核層面的技術(shù)創(chuàng)新，更是組織層面的模式創(chuàng)新。具體說來，企業(yè)需要解決三個問題：

一是組織設(shè)計(jì)問題。當(dāng)前大多企業(yè)的組織設(shè)計(jì)都存在低級錯誤，這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的價值鏈條斷裂，進(jìn)一步引發(fā)了分工不清、責(zé)任不明、授權(quán)不暢等現(xiàn)象。在這樣的企業(yè)里，每個部門、每個團(tuán)隊(duì)、每個崗位之間并沒有緊密的鏈接關(guān)系，相鄰組織建制創(chuàng)造的價值無法傳遞，說到底，就是自己做自己的事，陷入了“專業(yè)深井”。當(dāng)這樣的局面形成后，過程KPI其實(shí)已經(jīng)意義不大了，因?yàn)樗静恢赶蚪Y(jié)果KPI，那些所謂專業(yè)的中后臺部門，都是在自嗨。

二是戰(zhàn)略解碼問題。企業(yè)內(nèi)價值鏈條的斷裂，平時是很難發(fā)現(xiàn)的，感覺每個部門都很專業(yè)，都有價值，但當(dāng)企業(yè)啟動戰(zhàn)略解碼時，就會發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略目標(biāo)根本找不到部門來認(rèn)領(lǐng)。原來，各部門自己主張的貢獻(xiàn)，和企業(yè)想要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有任何關(guān)系。

反過來說，如果企業(yè)開始精煉組織，讓斷裂的價值鏈條重新連接，他們就有了條件進(jìn)行戰(zhàn)略解碼。在一次次的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕獯a工作后，各司其職的部門、團(tuán)隊(duì)和個人有了更加明確的責(zé)權(quán)，他們所有的動作都瞄準(zhǔn)了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，企業(yè)的價值鏈條更加清晰。這個時候，過程和結(jié)果KPI都是戰(zhàn)略級的，根本不應(yīng)該存在“結(jié)果至上”的說法，因?yàn)?，這時候的過程，也是結(jié)果。

三是效能鏈接問題。當(dāng)通過組織精煉重構(gòu)了價值鏈條，當(dāng)通過戰(zhàn)略解碼強(qiáng)化了價值鏈條，很多人就以為已經(jīng)萬事大吉。但從我們穆勝咨詢的實(shí)踐來看，并非如此，每個部門、團(tuán)隊(duì)和個人背負(fù)KPI，并不能就讓他們關(guān)注過程。在企業(yè)孱弱的績效考核系統(tǒng)下，被考核者依然會將自己的焦點(diǎn)放在幾個（硬考核的）結(jié)果KPI上，進(jìn)而千方百計(jì)降低考核要求，并瘋狂索要預(yù)算（人和財(cái)兩類）來達(dá)成目的。如此一來，企業(yè)就又陷入了“結(jié)果至上”的陷阱。

我們的解法是，不僅要讓價值鏈條上每個環(huán)節(jié)的“KPI產(chǎn)出”環(huán)環(huán)相連，還要讓他們的效能環(huán)環(huán)相連。直觀來看，我們需要形成一種對于每個環(huán)節(jié)效能的監(jiān)控，要看到資源是如何一步步從后臺傳遞到前臺，一步步變成產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案的。而這，就是穆勝咨詢提出的效能儀表盤（Efficiency Dashboard）的概念了，尤其是人效儀表盤（HR Efficiency Dashboard），更是值得被企業(yè)重視。

完成這三步，才算是真正平衡好了過程類KPI和結(jié)果類KPI的問題。但建議大家不要輕視做好績效考核的難度，畢竟，某個部門的一個顯而易見的錯誤，就會讓某個企業(yè)前面的所有努力前功盡棄，一夜退到五年前。

補(bǔ)充說明：以上部分觀點(diǎn)來自婁珺女士在《中歐商業(yè)評論》上的專欄《績效管理的內(nèi)卷十年》，完整內(nèi)容歡迎查閱。