餓了么更名淘寶閃購，為什么是現在？

餓了么發布公告，宣布正式更名為“淘寶閃購”，餓了么APP的最新版本，當下已全面更名為淘寶閃購。

對于餓了么改名這項決策，《商業觀察家》并不感到奇怪，實際上，在更早之間，《商業觀察家》曾對一些餓了么人士也談過這個話題，當時我們認為餓了么這個名字取得不是很好，不利于市場的多元化開拓，未來可能需要改個名字。

即餓了么需要從創始人的視角謀發展，而不是從職業經理人的角度來思考發展，名字則是最能體現這一點的。

總體來說，對于餓了么的這次改名，以及改名為什么會出現在當下這個時段，而不是更早或者更晚，《商業觀察家》認為，可能有以下三點啟示意義。

一

餓了吃藥？

創始人跟職業經理人在布局業務，及決策企業未來發展時，思考的角度，以及看問題的第一側重點，有時候是完全不一樣的。

經過體系化訓練的職業經理人是體系化的思維、體系化的論證、完整的邏輯、借助于咨詢公司市場報告來尋求“靈感”，以及標準化的流程。但有時候他們對市場一線的最新走向與把握則缺乏“直覺”。

這一塊是創始人的強項，成功的創始人在做決策時，往往很多時候都是基于一種直覺上的“本能”，他們并不完全知道這個市場未來會有多大，這個機會未來會怎么變化，以及要如何體系化來做這件事。

比如，在餓了么大幅落后于美團，看起來沒有任何機會“翻盤”的時候，職業經理人及外部分析人士在對此做總結與分析時，從業務本身可以條條道道列出一堆理由與原因。

但《商業觀察家》訪問一些創始人的看法時，得到的答案卻非常簡單，他們的第一關注點都不是成本等業務本身問題，而是名字。他們覺得餓了么這個名字取得就不好，不如美團。

“送藥、超市便利、跑腿等業務，餓了么這個名字不好用。誰餓了吃藥？”

餓了么這個名字，在做即時零售等更大范圍的即配業務時，于消費端的心智不強；把餐飲外賣的流量進行即時零售轉化，邏輯也不是很順。

由此，餓了么現在這個時段來改名，顯示它未來的一個重心是要做即時零售，或者說已下定了某種決心要押注即時零售。畢竟，這么大體量的一個業務做改名，還是需要支付比較大成本的。

二

做供給，擴商家

之前，餓了么做的餐飲外賣業務打不過美團，在供給端，有很大局限。

一方面，美團有全國團購到店業務所建立的餐飲合作關系，基礎更好，餓了么最早則是一家創業公司，缺乏供給端的基礎。阿里收購餓了么后，內部融合整合好像也不是太理想，有點消化不良。

另一方面，餓了么與美團一樣都是雙邊交易模式，同質供給，這就容易出現領先者強者恒強的情況。

這些是餓了么在餐飲外賣市場沒有干過美團的直接原因。

現在，餓了么更名淘寶閃購，那就是要“換賽道”來與美團“重新”競爭，即通過即時零售來擴商家，做強即時零售多元化供給。

即時零售與快遞電商，在商品供給端還是有很大的區別，是兩種不同的消費場景，由此，在供給端就需要專門搭建適配即時零售的商品力與生態網絡。

這塊對于阿里來講，機會點在于本地生活領域有數以百萬計的商家，有很多本地商家可供“線上化”，而快遞電商的新增商家已經沒有什么增長了，無法支撐電商業務的持續增長。

三

履約

此次，餓了么更名淘寶閃購，最直觀的一個感受，可能體現在履約端——即“閃購”這個名字，具有更強的履約端的訴求與含義，阿里可能相比過往更多基于履約的考慮而選擇了這個名字。

即時零售，履約則很重要，流量反而沒有那么重要。流量成本并不是即時零售的第一大成本項。

別看即時零售當下需要燒錢補貼來獲客，但是由于即時零售做的主要是日常剛需高頻品類市場，以及通過剛需高頻品類做出來的流量盤來多元化擴張多品類市場。那么，只要消費者養成了即時零售消費習慣，高頻購買及多品類擴張之下，獲客成本會持續得到攤薄，單客整段流量成本也就不高了。

那么，怎么樣才能讓消費者養成即時零售消費習慣，這就有賴于履約服務質量。歸根結底，即時零售做的主要還是一個即配服務。

而即配服務對履約要求非常高：要最快半小時內送達；商品差錯率要得到完美控制；成千上萬名的售后客服人員成本要優化（送得快，商品差錯率低，客訴及客服成本就低）；更關鍵的是，履約成本要能在每單毛利額之內。

即時零售由于增加末端小時達配送，履約成本非常剛性，每單毛利額要覆蓋配送成本是挑戰，由此，履約成本是即時零售的第一大成本項，也是決勝項。

阿里在履約這塊，過往則沒有一個很好的“能力證明”。

有市場人士對《商業觀察家》稱：“阿里一直來不算擅長履約，之前其也沒有做過快遞配送，收購過來的公司，似乎也沒有做得很好。”

由此，餓了么此次更名為“淘寶閃購”，最主要的一個訴求，以及所展現出來的一個思路，可能就是阿里想要在履約端做出點東西出來，來試圖填補過往的“短板”。

商業觀察家

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