廣東
作者 | 八個橙
報道 | 新零售參考
2026年2月11日，永輝超市一封新年全員道歉信，火速炸上熱搜。
CEO王守誠直面過往，公開致歉，承認企業在規模擴張中偏離初心，辜負員工付出與顧客信任。
圖源：微博
這不是一次常規內部動員，而是一家千億級生鮮商超巨頭，在連續五年虧損、一年關停381家門店后，不得不低頭的清醒與狼狽。
道歉來得突然，卻又在情理之中。
過去一年，永輝關店381家，深度調改315家。近400家門店從地圖上消失，意味著區域市場撤退、供應鏈網絡收縮，更意味著數萬員工面臨崗位調整甚至失業。
其實永輝的虧損，早已不是短期波動。
2021年至2025年，這家曾經的生鮮龍頭，連續五年陷在虧損泥潭，累計虧損額突破百億元。2025年預虧21.4億元，創下五年虧損新高。
從年盈利數十億的行業標桿，到連年失血的困境企業，永輝的墜落，快得讓人唏噓。
官方將虧損歸因于戰略調整成本。
門店調改產生的資產報廢、一次性投入，加上停業裝修帶來的毛利率損失，合計超過12億元。改革需要成本，轉型難免陣痛，這個邏輯站得住腳。
但網友的質疑從未停止：明明一直在學胖東來，明明砸錢改店，為什么越改越虧、越改越難？
2024年5月，永輝正式啟動“胖改”，全面對標胖東來。改裝修、提服務、換商品、調架構，試圖把河南區域商超的成功，復制到全國29個省市的門店里。
兩年時間，錢花了，店變了，業績卻不盡人意。
實際上，胖東來的成功，從來不是裝修更精致、服務更貼心這么簡單。
它扎根許昌、新鄉，做區域蜂窩式布局，供應鏈半徑短、成本低；它把員工放在首位，薪資福利、工作尊嚴拉滿，員工自然用心對待顧客；它砍掉中間環節，裸價直采，讓利于民，靠商品本身盈利。
利他、長期、人本，這六個字，是胖東來的靈魂。
永輝是全國性連鎖，天生基因不同。門店分散各地，物流半徑長，租金成本高，管理層級多。
改店之后，永輝商品均價上漲，民生剛需品占比下降。
老顧客吐槽“價格更貴了”，失去了最核心的性價比優勢。模仿者永遠追不上原創者。永輝的“胖改”，更像是一場戰術急救，而非戰略重生。
花12億改店，只改了外在，沒改內核，虧損加劇，成了必然結果。
2000年，永輝在福州誕生。
它避開傳統商超的競爭紅海，以生鮮為突破口，農超對接、產地直采，把新鮮、平價的食材送到百姓家門口。“民生超市”“生鮮專家”，是消費者給它的標簽，也是它最堅固的護城河。
靠著生鮮優勢，永輝一路擴張，門店破千，登陸A股，成為千億市值的商超龍頭。
巔峰時期，它是老百姓買菜的首選，是行業學習的榜樣，是民生消費的壓艙石。
2021年，拐點突然到來。
永輝沉迷規模擴張，門店越開越多，管理效率跟不上，運營成本居高不下。線上買菜平臺快速崛起，分流大量客流，永輝線上轉型遲緩，反應慢半拍。
供應鏈慢慢老化，庫存周轉變慢，商品新鮮度下降。門店體驗下滑，性價比不再，消費者開始用腳投票。曾經的生鮮優勢，一點點被蠶食；曾經的民生定位，一點點被模糊。
過度追求規模，欲望超越了能力。
永輝忙著開店、忙著多元化、忙著追風口，卻忘了零售的本質是商品、是服務、是人心。五年連虧，不是天災，是人禍，是長期戰略失誤的集中爆發。
道歉容易，深耕很難。
道歉信里，永輝將2026年定為“深耕之年”，表態會堅持調改，絕不退縮。態度很誠懇，決心很堅定，但市場已經沒有太多試錯空間。
關店381家，傷了員工根基；連虧五年，冷了消費者信任；高負債運行，懸著資本信心。
永輝的困境，也是整個傳統商超的縮影。
家樂福退出中國，多家老牌商超關店收縮，即時零售、前置倉、硬折扣店不斷擠壓生存空間。
傳統商超走到十字路口，轉型是必答題，不是選擇題。
永輝的未來，我們拭目以待。 但可以確定的是，流量和規模都是浮云，能穿越周期的，永遠是品質、信任與人心。
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