陳春花：重塑管理范式：從“機械控制”到“量子思維”

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這是“共生課堂”的第三篇。繼世界觀轉(zhuǎn)變、組織目標(biāo)轉(zhuǎn)變之后，陳春花教授將帶領(lǐng)我們探討管理范式的根本躍遷——從牛頓式思維主導(dǎo)的“機械控制”，到量子思維支撐的“協(xié)同共生”。當(dāng)組織立志于創(chuàng)造更廣闊的意義時，我們需要一套全新的“操作系統(tǒng)”。

在前兩篇中，我們完成了兩次關(guān)鍵的認(rèn)知躍遷：

第一次，從“二元對立”走向“整體共生”，重建了我們看待世界的根本方式；

第二次，從“利益最大化”走向“意義最大化”，重新定義了組織存在的根本目標(biāo)。

今天，我們將沿著這條認(rèn)知升級的路徑，繼續(xù)深入一個承上啟下的問題：

當(dāng)組織立志于創(chuàng)造更廣闊的意義時，我們需要一種怎樣的管理范式，來支撐這一崇高卻復(fù)雜的目標(biāo)？

在探討管理范式躍遷之前，我們首先需要明確一個核心概念——什么是“管理范式”？

它并不僅僅是指某種具體的管理方法或工具，而是指管理領(lǐng)域的一套“操作系統(tǒng)”。

這個底層的“操作系統(tǒng)”決定了：

-組織能夠運行哪些“應(yīng)用程序”（管理工具與方法）；

-這些“應(yīng)用程序”之間如何協(xié)同工作（組織的流程與協(xié)作）；

-以及整個組織最終能達到怎樣的效能水平。

更具體地說，管理范式是一套關(guān)于“組織、人、效率如何運作”的深層基本假設(shè)和信念系統(tǒng)。它決定了我們?nèi)绾握J(rèn)識問題，以及選擇哪些方案來解決問題。

因此，管理范式的轉(zhuǎn)變，不是簡單地替換一兩個管理工具，而是對整個管理“思維底層代碼”的升級。

這就引出了我們今天的主題——第三個根本性的認(rèn)知轉(zhuǎn)變：組織的管理范式，從基于牛頓范式的“機械控制”，轉(zhuǎn)向擁抱不確定性的“量子思維”范式。

如果說“整體共生”是世界觀的北斗星，“意義最大化”是組織存在的本質(zhì)，那么“量子思維”就是引領(lǐng)我們穿越不確定性地帶的、全新導(dǎo)航系統(tǒng)。它不是為了否定過去，而是為了更有效地抵達未來。

要理解這場轉(zhuǎn)變，我們首先需要一起審視管理行為背后那個看不見的“思維操作系統(tǒng)”。不同的思維操作系統(tǒng)，決定了組織不同的運行邏輯和效能上限。

管理學(xué)家丹娜·左哈爾在《量子領(lǐng)導(dǎo)者》中提出了一個極具啟發(fā)性的分析框架。她認(rèn)為，從人類發(fā)展的角度看，思維模式主要存在三種類型：

第一，牛頓式思維。這種思維方式深受經(jīng)典物理學(xué)影響，重視理性、邏輯、定律和控制，強調(diào)“靜態(tài)”和“不變”。它認(rèn)為世界如同一臺精密機器，只要掌握其運行規(guī)律，就可以預(yù)測和控制未來。

第二，聯(lián)想式思維。這種思維方式重視情緒、感覺、記憶，不受限于僵化的規(guī)則，而是遵循“習(xí)慣”與“經(jīng)驗”。它更為主觀和個性化，但有時可能缺乏系統(tǒng)性。

第三，量子式思維。這種思維方式源于量子物理學(xué)的啟示，強調(diào)創(chuàng)造性和反思，重視不確定性、潛力和機會，強調(diào)“動態(tài)”和“變化”。它認(rèn)為世界是一個相互關(guān)聯(lián)、不斷演化的復(fù)雜整體。

“機械控制”范式根植于牛頓物理學(xué)對世界的理解，其核心假設(shè)是：世界是確定的、可預(yù)測的，且整體等于部分之和，事物發(fā)展遵循線性的因果規(guī)律。

這套范式在其特定的歷史階段，展現(xiàn)了無與倫比的力量，并對管理實踐產(chǎn)生了巨大影響：

第一，組織如機器：專業(yè)化與科層制。

基于笛卡爾的還原論，組織被設(shè)計成一臺結(jié)構(gòu)清晰的機器。馬克斯·韋伯提出的科層制理想模型，通過精細(xì)分工、等級森嚴(yán)的指揮鏈和非人格化的規(guī)則，實現(xiàn)了大規(guī)模組織的穩(wěn)定、精確和高效運轉(zhuǎn)。這是工業(yè)時代組織成功的基石。

第二，流程可設(shè)計：標(biāo)準(zhǔn)化與科學(xué)管理。

弗雷德里克·泰勒的“科學(xué)管理”革命，將這套思維運用到極致。它將復(fù)雜工作分解為最簡單的、可測量的標(biāo)準(zhǔn)化動作，尋求“唯一最佳方法”，從而使人-機配合效率達到最大化。至今，KPI、SOP等仍是管理中的基礎(chǔ)工具。

第三，決策靠理性：數(shù)據(jù)驅(qū)動與戰(zhàn)略規(guī)劃。

“我思故我在”確立了理性的至高地位。管理者被期望像科學(xué)家一樣，基于數(shù)據(jù)和邏輯分析做決策，制定詳盡的戰(zhàn)略規(guī)劃，以預(yù)測和控制未來，力求實現(xiàn)“最優(yōu)解”。

我們必須懷著敬意承認(rèn)，“機械控制”范式在環(huán)境相對穩(wěn)定、目標(biāo)追求標(biāo)準(zhǔn)化和效率最大化的工業(yè)時代，是一種極其優(yōu)秀的“操作系統(tǒng)”。它像一條筆直、高效的高速公路，在已知的地圖上，指引著組織飛速前進，創(chuàng)造了前所未有的物質(zhì)財富。

當(dāng)我們駛出工業(yè)時代的平原，進入一個高度互聯(lián)、瞬息萬變的“數(shù)智叢林”時，這條筆直的高速公路開始變得崎嶇不平，甚至此路不通?！皺C器”的隱喻在復(fù)雜的“生命網(wǎng)絡(luò)”面前，日益顯現(xiàn)出其固有的局限性。

左哈爾指出，牛頓式思維無法真正把握復(fù)雜變動的世界。建立在它之上的“機械控制”范式，在新時代下面臨著三大深刻的困境：

第一重困境：對不確定性的排斥，導(dǎo)致組織僵化與創(chuàng)新乏力。

一味追求確定性，使得組織過度依賴年度預(yù)算和剛性計劃，試圖用“舊地圖”去鎖定不斷變化的未來。這導(dǎo)致組織在面臨快速的技術(shù)迭代和市場變化時，反應(yīng)遲緩，無法進行有效的試錯與快速迭代。為了達成短期內(nèi)的、可測量的靜態(tài)KPI，組織常常不自覺地犧牲了長期的適應(yīng)能力、創(chuàng)新活力和品牌聲譽。

第二重困境：還原論思維主導(dǎo)，引發(fā)“局部最優(yōu)”與系統(tǒng)失靈。

將整體分解為部分進行分別優(yōu)化的思路，導(dǎo)致了嚴(yán)重的“部門墻”和“谷倉效應(yīng)”。每個部門都致力于優(yōu)化自己的績效，卻忽視了部門之間的互動與協(xié)同。最終，局部利益的加總，非但不能實現(xiàn)整體價值最大化，反而可能因為內(nèi)耗和沖突，損害了整個組織的效能和韌性。這正是“整體不等于部分之和”的現(xiàn)實寫照。

第三重困境：主客對立的關(guān)系模式，引發(fā)內(nèi)在的價值危機。

在“機械控制”范式中，管理者被視為主體，被管理的員工被視為客體，兩者之間是一種單向的命令與執(zhí)行關(guān)系。這正如我們上一篇提到的，是一種“承認(rèn)的匱乏”。被“物化”和“工具化”的員工會失去對工作的意義感，進而失去工作的動力。

其實，問題的根源并非“機械控制”范式本身，而在于我們將其奉為永恒不變的最高信條。殊不知，當(dāng)這套基于確定性的邏輯，被應(yīng)用于一個復(fù)雜、動態(tài)、互聯(lián)的“生命系統(tǒng)”時，其內(nèi)在的局限性便暴露無遺。

基于“整體共生”的新世界觀，我們迫切需要一種新的管理范式。量子物理學(xué)的發(fā)展，為我們提供了理解復(fù)雜系統(tǒng)的強大認(rèn)知透鏡。

“量子思維”范式建立在幾個革命性的核心原則之上：

第一，不確定性原理。世界在本質(zhì)上是概率性和不確定的，不確定性并非我們認(rèn)知的暫時缺陷，而是世界的本質(zhì)特征。因此，管理的關(guān)鍵必須從追求“預(yù)測與控制”轉(zhuǎn)向“適應(yīng)與演化”。

第二，量子整體性。部分與整體是不可分割的，是“量子糾纏”的關(guān)系。觀測一個部分會瞬時影響另一個部分。這意味著，我們必須從系統(tǒng)整體和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的角度去理解問題，任何孤立的優(yōu)化都可能徒勞無功。

第三，波粒二象性與潛力。如同粒子同時具有粒子性和波動性，任何事物都處于多種可能性的“疊加態(tài)”。管理的重要任務(wù)不再是執(zhí)行一個既定方案，而是激發(fā)潛力，創(chuàng)造“量子躍遷”，讓更好的可能性涌現(xiàn)出來。

左哈爾強調(diào)，量子思維是一種整體性思維，它要求我們認(rèn)識到“人類連同其思維與世界實為一體”。在這個視角下，組織不再是一臺冰冷的機器，而是一個活的、有智慧的“生命體”或“生態(tài)系統(tǒng)”。

這推動我們的管理范式需要思考三個根本性的轉(zhuǎn)變：

轉(zhuǎn)變一：從“命令控制”到“引導(dǎo)賦能”。

管理者的角色不再只是高高在上的“工程師”，還得是辛勤培育的“園丁”。核心任務(wù)不僅是設(shè)計齒輪和控制杠桿，更是創(chuàng)造肥沃的土壤、充足的陽光和水分，激發(fā)組織內(nèi)每一個生命體的內(nèi)在潛能，讓其自主生長、協(xié)同進化。

轉(zhuǎn)變二：從“聚焦部分”到“關(guān)懷整體”。

關(guān)注的焦點從局部效率轉(zhuǎn)向整體價值創(chuàng)造和系統(tǒng)韌性。管理的核心是促進組織內(nèi)外部各要素之間的良性互動與協(xié)同共生，追求“整體大于部分之和”的涌現(xiàn)效應(yīng)。

轉(zhuǎn)變?nèi)簭?/strong>“抗拒變化”到“擁抱動態(tài)”。

將不確定性和變化視為組織進化的必要條件和巨大機會。管理的目標(biāo)是培養(yǎng)組織的動態(tài)適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)速度和進化智慧，使其能夠在變化中繁榮，而不僅僅是在穩(wěn)定中生存。

在《協(xié)同共生論》中，我們提出了協(xié)同共生管理范式（SDAP模型）。這個模型從場景（Scene）、意愿（Desirability）、能力（Ability）、過程（Process）四個維度構(gòu)建管理模式，其每一個維度都滲透著量子思維的特性。

第一，場景（Scene）：從“靜態(tài)環(huán)境”到“動態(tài)場域”。

牛頓思維將環(huán)境視為一個外部的、客觀的、可以被分析的“背景板”。企業(yè)在這個背景板下制定的戰(zhàn)略大都是靜態(tài)的。

量子思維則認(rèn)為，“場景”是一個動態(tài)的、生成的“能量場”或“關(guān)系場”。它不僅是物理空間，更是信息、情感、價值和關(guān)系的交匯點。在SDAP模型中，協(xié)同不是在任何地方都能發(fā)生，它需要一個特定的“場”。這個“場”定義了誰參與、為何參與以及如何互動。管理者不再是設(shè)計一個固定的結(jié)構(gòu)，而是去塑造和激活一個有利于價值創(chuàng)造的“場域”。這個場域本身是不確定的、動態(tài)變化的，充滿了各種可能性。

第二，意愿（Desirability）：從“命令控制”到“意義共鳴”。

牛頓思維通過命令、KPI和獎懲制度來驅(qū)動員工和行為，是一種外在的、機械的刺激-反應(yīng)模式。

量子思維則強調(diào)“波”的特性，即影響力的擴散和共鳴。在SDAP模型中，“意愿”是價值創(chuàng)造的起點，它不是被強制出來的，而是通過創(chuàng)造共同的目標(biāo)和意義，激發(fā)內(nèi)生的動力，使各方產(chǎn)生“共鳴”，自發(fā)地愿意走到一起、協(xié)同創(chuàng)造。這就像量子物理中的“糾纏”——一旦在意義上達成一致，各方行為就會呈現(xiàn)出高度協(xié)同性，即使物理上是分離的。

第三，能力（Ability）：從“固定職能”到“動態(tài)組合”。

牛頓思維認(rèn)為能力是固定的、屬于個體的，像機器零件一樣可以被安排到組織結(jié)構(gòu)的特定位置。組織設(shè)計追求“一個蘿卜一個坑”。

量子思維則認(rèn)為，能力是潛在的、動態(tài)的，在關(guān)系中涌現(xiàn)。它更看重“可能性”和“適應(yīng)性”。在SDAP模型中，“能力”不是為了完成一個固定任務(wù)而存在的，而是為了在不確定的場景中響應(yīng)各種可能性。協(xié)同共生要求能力不再是封閉的、固化的，而是開放的、可連接的、可組合的。組織的能力體現(xiàn)在能夠快速將內(nèi)外部不同的能力“量子”組合起來，形成新的解決方案。

第四，過程（Process）：從“線性流程”到“共生演進”。

牛頓思維認(rèn)為管理過程是線性的、可規(guī)劃的、可控制的，如同生產(chǎn)線，追求最優(yōu)路徑和最小偏差。

量子思維則認(rèn)為，過程是迭代的、非線性的、共同創(chuàng)造的。路徑在行走中被創(chuàng)造出來，結(jié)果在互動中涌現(xiàn)。SDAP模型中，“過程”不再是按部就班的執(zhí)行，而是一個持續(xù)的互動、試錯、學(xué)習(xí)和共同演化的旅程。過程中目標(biāo)可能會調(diào)整、關(guān)系會深化、新的價值會不斷“涌現(xiàn)”出來，這是任何一方開始時都無法完全預(yù)見的。這完美體現(xiàn)了量子世界的不確定性和創(chuàng)造性。

在充滿不確定性、互聯(lián)性和價值重構(gòu)的數(shù)智時代，基于牛頓思維的命令-控制式管理已逐漸失效。

SDAP模型（協(xié)同共生管理范式）不再將組織視為一臺機器，而是將其看作一個活的、動態(tài)的、相互關(guān)聯(lián)的生命系統(tǒng)。這個系統(tǒng)更像一個量子場，其中：

- “場景”是場域，提供了能量和互動的舞臺；

- “意愿”是糾纏，建立了內(nèi)在的、非局域的連接；

- “能力”是量子，是可供組合和創(chuàng)造的基本單元；

- “過程”是演化，是價值在不確定中動態(tài)涌現(xiàn)的路徑。

協(xié)同共生管理模型的底層邏輯是量子思維，因為它本質(zhì)上要求管理者用一種全新的世界觀來看待組織、管理和發(fā)展：從控制到激活，從命令到共鳴，從分解到整合，從預(yù)測到共創(chuàng)。

它不是在舊地圖上修修補補，而是為管理者提供了一張在數(shù)智時代航行所必需的“新地圖”。

那么，當(dāng)我們的世界觀、組織的根本目標(biāo)和管理范式都煥然一新后，承載這一切的組織形態(tài)本身將如何被重塑？下一篇，我將與大家探討：如何重塑組織的邊界。

您如何理解“量子思維”與管理的關(guān)聯(lián)？在您的管理實踐中，是否感受到“機械控制”范式的局限？歡迎在評論區(qū)分享您的觀察與思考。

下期預(yù)告：共生課堂第四篇將探討“重塑組織邊界”——從“封閉系統(tǒng)”到“開放共生”，敬請期待。

本文收錄于“春暖花開”公眾號【共生課堂】欄目。轉(zhuǎn)載請聯(lián)系授權(quán)。

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