外企在中國(guó)，今天需要怎樣的心態(tài)和姿態(tài)？

作為二十多年前的老外企人，我深感我們這一代是幸運(yùn)的，實(shí)實(shí)在在地吃到了改革開放前三十年最豐厚的紅利。

近幾年，我親歷了外企在中國(guó)市場(chǎng)從被神化、被仰望，代表著最先進(jìn)的生產(chǎn)力和更高級(jí)的生活方式，到如今慢慢走下神壇，被本土企業(yè)平視，甚至在復(fù)雜的宏觀語(yǔ)境下被嚴(yán)苛審視的全過(guò)程。

這是一個(gè)時(shí)代的必然，也是市場(chǎng)成熟的標(biāo)志。借著這篇隨筆，和那些依然在外企體系內(nèi)奮斗，或是依然在與跨國(guó)機(jī)構(gòu)合作、服務(wù)本土市場(chǎng)的同仁們分享：當(dāng)潮水的方向改變，我們?cè)撘栽鯓拥男伦藙?shì)在中國(guó)市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值。

放棄“降維俯視”的心態(tài)

舊時(shí)代的外企人，往往自帶高維光環(huán)。我們?cè)?jīng)代表著更厲害的產(chǎn)品技術(shù)、更高級(jí)的管理認(rèn)知、更強(qiáng)大的品牌勢(shì)能。面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，大家的心態(tài)普遍是“勢(shì)能釋放”——就像當(dāng)年Oracle、IBM剛進(jìn)中國(guó)時(shí)，甚至需要本土客戶逆向做工作、托關(guān)系，才能搞到一個(gè)許可證（License）或一臺(tái)設(shè)備。

但今天，傲慢的資本已經(jīng)蕩然無(wú)存。外企巨頭們驚覺(jué)，自己面對(duì)的不再僅僅是一個(gè)單向輸出市場(chǎng)，而是一群擁有工程師紅利、供應(yīng)鏈紅利，且極具“內(nèi)卷”創(chuàng)新能力的本土對(duì)手。當(dāng)本土產(chǎn)品在各個(gè)細(xì)分賽道開始占據(jù)主導(dǎo)，如果外企還端著“啟蒙者”的架子，注定會(huì)被迅速邊緣化。

換上“扎根共生”的真誠(chéng)姿態(tài)

每年的中國(guó)發(fā)展高層論壇上，跨國(guó)CEO們都會(huì)把“本土化3.0”“生態(tài)共建”掛在嘴邊，漂亮的詞匯仿佛是用政策文件校對(duì)過(guò)的。但在我熟悉的醫(yī)藥領(lǐng)域，真實(shí)的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)極其殘酷，是在集采的談判桌上短兵相接，是對(duì)三四線城市醫(yī)院采購(gòu)單的爭(zhēng)奪，甚至有企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)拂袖而去的決絕。

與其被突飛猛進(jìn)的本土企業(yè)替代，不如去投資、去孵化、去深度綁定。外企不應(yīng)再高談“引領(lǐng)中國(guó)”，而是必須學(xué)會(huì)“與中國(guó)創(chuàng)新共舞”，把潛在的對(duì)手納入自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

說(shuō)白了，拿不到中國(guó)市場(chǎng)的“身份證”，就拿不到下一個(gè)十年的準(zhǔn)入證。“扎根共生”，在今天絕不能僅作為一句公關(guān)口號(hào)，而更多體現(xiàn)為防御性合作。

向總部講好“中國(guó)故事”

今天，很多中國(guó)區(qū)高管最大的精力消耗，其實(shí)是在向內(nèi)、向上溝通上。我們常感慨，為什么印度高管在跨國(guó)體系里如魚得水？拋開語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)，核心在于他們更懂“Frame/包裝”，更會(huì)講故事。他們有能力把在我們看來(lái)普普通通的業(yè)務(wù)進(jìn)展，包裝成符合全球語(yǔ)境、極其性感的戰(zhàn)略敘事。這是我們急需補(bǔ)足的能力。

我們必須通過(guò)升級(jí)溝通策略，讓全球性企業(yè)的總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)保持“三心”：耐心、信心，以及最重要的——偏心。

耐心是讓總部理解并接受中國(guó)經(jīng)濟(jì)周期轉(zhuǎn)換期的陣痛；

信心是向總部證明中國(guó)不僅是成本中心和銷售市場(chǎng)，更是倒逼創(chuàng)新、反哺全球的“壓力測(cè)試場(chǎng)”；

偏心才是更高階的訴求，它意味著，必須說(shuō)服總部把中國(guó)視為一個(gè)完全獨(dú)特的個(gè)體市場(chǎng)，一個(gè)與全球共享資源、獨(dú)立發(fā)展的“沙盒”。決不能再用一套放之四海而皆準(zhǔn)的全球模板來(lái)套用中國(guó)。

中國(guó)市場(chǎng)需要獲得真正的特許權(quán)：獨(dú)特的產(chǎn)品方案策略、獨(dú)立的增長(zhǎng)預(yù)期，以及量身定制的合作伙伴與渠道策略。大健康產(chǎn)業(yè)也好，其他科技賽道也罷，商業(yè)的底層邏輯已經(jīng)改變。

外企在中國(guó)的生存姿勢(shì)，本質(zhì)上是在高度不確定性的市場(chǎng)中，用最大的戰(zhàn)略柔性，去維持最低限度的確定性。外企不能再奢求“降維”，而是學(xué)習(xí)共存；不再僅僅是輸出，而是學(xué)習(xí)輸入；不再扮演導(dǎo)師，而是成為中國(guó)市場(chǎng)的真正合伙人。這既是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的敬畏，也是我們?cè)谛聲r(shí)代周期里，最該具備的生存姿勢(shì)。

作者 張琨｜投稿 tougao99999

作者簡(jiǎn)介：張琨博士現(xiàn)任北大醫(yī)院醫(yī)院管理研究所副所長(zhǎng)；前麥肯錫咨詢?nèi)蛸Y深醫(yī)療行業(yè)專家，先后創(chuàng)立埃森哲、IBM等咨詢公司的醫(yī)療行業(yè)業(yè)務(wù)。曾任多家醫(yī)療集團(tuán)總裁、知名互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)CEO。

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號(hào)“張琨隨筆”。

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