為什么員工成了“AI超級個體”，組織卻沒有增效？

本文來自微信公眾號：人效研究院，作者：WFM編輯部，原文標題：《三點說清楚：為什么員工成了“AI超級個體”，組織卻沒有增效？》，頭圖來自：AI生成

AI技術的狂飆突進，讓企業老板對它能帶來的改變，期待值不斷拔高。

為了接住AI時代的紅利，很多公司老板推動管理層尤其是HR團隊做了很多事情：采購最先進的大模型、給員工報銷各種AI軟件費用、舉辦AI培訓、樹立“AI 提效標桿”、比拼各團隊“數字員工”占比等等。

一系列措施之下，企業內部確實涌現了一小撮AI超級個體；但回過頭來算總賬，很多老板和管理者卻會發現：員工成了“AI超級個體”，但公司卻沒有變成“超級組織”。

從整體來看，整個組織的降本提效并不明顯、業務運轉流程也并沒有變，最關心的財務結果更是沒感覺。

為什么部分員工單點的提效，無法匯聚成組織的提效和躍遷？

基于這個課題，蓋雅人效研究院組織了幾位企業HR一號位，一起探討這個問題。這篇文章會呈現他們的部分思考和觀點。“超級個體“與“超級組織“之間，到底還存在怎樣的斷層？

一、人性層面：“AI超級個體”很難被復制

只有“AI超級個體”的占比超過一定的臨界值，組織提效才有可能發生。

但真實情況是，企業中的超級個體通常只有一小撮人，并且很難被復制。

通常情況下，掌握很深的專業kownhow并愿意投入時間學習專研AI工具的資深、非管理崗員工，更容易成為“超級個體”。但他們沒有特別的頭銜、不太刷存在感、沒有專項的激勵，他們的AI能力也沒有被納入任何正式的績效或晉升評估體系。他們的存在，對于組織來說是不可見的。

另一方面，他們能夠感受到自己的專業kownhow結合AI所帶來的巨大提效和能力拓展，但并無立場、甚至也無意愿復制給身邊其他人。

答案藏在很多企業管理者的鞭打快牛式的管理慣性里。

作為企業經營者和管理者，請先思考自己對以下三個問題的真實回答：

1.如果一個員工用AI把一天的工作1小時干完了，你的第一反應，是給他漲工資，還是給他派更多的活？

2.如果你們公司的老專家，把自己的經驗都喂給AI、培育出智能體并教會了全公司，在下一輪“降本增效”里，他是更可能被提拔，還是被裁掉？

3.你們現在的工資體系，是按員工的職位級別發，還是按他的任務或貢獻給？

所謂管理者“鞭打快牛”，本質上是組織在默許甚至獎勵這種模式。因為大多數組織的評價機制，只關注“結果完成了沒有”，并不關注“代價是什么”、“隊伍怎么樣了”。管理者自然愿意把更多活派給效率高、責任心強的員工。這批員工又由于無暇經營關系和向上管理，反而更容易不被看見、得不到晉升發展。

在降本增效通常被執行為“裁員增效”、且35+老專家成為重點目標人群的現狀下，對于AI超級個體，將AI應用能為作為“私有財產”和護城河，會比輸送給組織和團隊成為集體Skills更加理性。

二、流程層面：單點提效，跑不過系統瓶頸

開發者效率研究機構 DX 曾跟蹤了400家公司16個月，發現一個扎心的事實：員工的AI工具使用量暴漲了65%，但公司最終的業務交付量，只漲了不到10%。

為什么？因為 AI 目前的提效，大多停留在“單點任務”的加速上（比如寫代碼、做方案），但企業的價值交付，靠的是一環扣一環的“業務流程”。木桶裝多少水取決于它最矮的那塊板，組織的運轉效率也取決于它最慢的那個環節。

比如，員工用AI把一份復雜方案的撰寫時間，從1天壓縮到了1小時；但他依然要花3天時間去走完漫長、多層級的內部審批，依然要花一周時間去向上溝通和跨部門扯皮協同。

Asana旗下的Work Innovation Lab將這個現象稱為“AI時代的超級生產力悖論”：個體的生產速率極速拉滿，但組織消化和審批的“吸收速率”卻依然停滯。他們在一篇《AI超級生產力悖論：更多的產出、相同的瓶頸》的文章分享了自己基于9000多名勞動者的調研結果：個體員工加快了產出，但組織系統保持不變——只有五分之一的組織在為AI重新設計工作流。

《AI超級生產力悖論：更多的產出，相同的瓶頸》原文

那么，回到我們自己身上，在你的內部，有多少流程已經被改造？你的組織足夠扁平化嗎？企業內部的AI超級個體足夠獲得授權嗎？

這些不改變，上游個體產出的加速，最終只會在流程的下一個節點造成更嚴重的擁堵。

三、業務層面：增收模式缺乏想象力

為什么OPC（一人公司）爆火？因為在一人公司里，AI提效省下來的時間，可以直接轉化為更多的客戶服務、新的業務增量，直接掛鉤ROI。

但在傳統企業里，員工用AI省下來的冗余時間，去哪兒了？

大多數企業的做法是：把它導向了防守性的“降本”。用AI替代了3個人，那就裁掉3個人，省下幾十萬的人力成本。從局部看，老板似乎賺了；但從全局看，企業并沒有因為AI而創造出新的商業價值，反而讓剩下的員工陷入了極度的不安全感中，進一步加劇了我們在第一個斷層里提到的“集體藏拙”。

真正的超級組織，應該把AI釋放出來的冗余時間，導向進攻性的“增收”，去重塑業務邊界。

麥肯錫曾披露過一家傳統工業材料分銷商的AI轉型案例。這家公司并沒有用AI去裁撤銷售人員，而是用AI引擎從海量的非結構化公共數據（如建筑許可、招標公告）中，每天為銷售自動挖掘、排序和推薦高價值的潛在項目。結果是：銷售人員省下了大量“掃街”和找線索的時間，全員撲向高質量的客戶溝通。

最終，這項AI應用為公司帶來了超過10億美元的新商機儲備。

如果員工每天能省下4個小時，組織是否能建立一套業務牽引機制，引導他們去深挖客戶需求？去開拓新渠道？去創新服務體驗？

如果沒有“用技術換增長”的頂層設計，AI提效省下來的時間，要么被用來內卷（把PPT做得更漂亮），要么被用來摸魚。

蓋雅工場“時間-技能-動能”人效數字化飛輪

所以，回到我們開頭的疑問：為什么員工個體提效、組織卻沒有增效？

看透了這三層斷層，我們應該明白：限制 AI 在企業里發揮作用的，從來都不是模型不夠聰明，員工個體用的好不好，而企業陳舊的分配機制、割裂的協同流程和缺乏想象力的業務模式。

不對組織動刀子，AI 提效永遠是個偽命題。

當硅基勞動力加速涌入，企業該如何破局？我們的答案在于八個字：“AI 向實，人效向善”。

AI向實，是讓技術真正穿透流程，重塑業務，把單點效率轉化為全局的商業增收；

人效向善，是回歸正向的人效飛輪（更少的時間-更高的技能-更多的回報）。不是把AI當作裁員的屠刀，而是讓多勞者真正多得，讓組織分配回歸公平公正。

本文來自微信公眾號：人效研究院，作者：WFM編輯部

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