天虹入局折扣店：是逐熱跟風，還是修煉內(nèi)功？

2026年以來，折扣零售賽道持續(xù)升溫，超盒算NB、快樂猴、奧特樂等玩家加速擴張，沃爾瑪、物美等傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛布局，在此背景下，據(jù)《第三只眼看零售》信息，深耕零售領域多年的天虹宣布籌備推出全新折扣小店業(yè)態(tài)，預計4月底首家門店將在深圳開業(yè)，同時簽約多家門店展現(xiàn)持續(xù)投入意圖，這一動作引發(fā)行業(yè)疑問：天虹入局折扣店，究竟是跟風蹭熱度，還是借新賽道修煉自身核心能力？答案并非非此即彼，而是“順勢而為的布局”與“修煉內(nèi)功的戰(zhàn)略”相互交織，跟風是表象，練功才是核心底色。

看似跟風：踩中賽道風口的必然選擇

不可否認，天虹入局折扣店，確實有順應行業(yè)趨勢、應對市場競爭的“跟風”成分，這一點從行業(yè)環(huán)境與自身處境中可清晰窺見。從外部環(huán)境來看，折扣店賽道已從藍海轉(zhuǎn)向紅海，成為零售行業(yè)的新增長極，貝恩公司數(shù)據(jù)顯示，2025年前三季度中國折扣店規(guī)模同比增長92%，在所有快消品線下渠道中增速最快，其中硬折扣業(yè)態(tài)憑借極致性價比，成為各大玩家爭奪的核心領域。

具體到天虹的核心市場——華南地區(qū)，競爭壓力尤為突出。作為天虹的“基本盤”，華南地區(qū)超市門店占其總數(shù)的近60%，但近年來，頭部折扣品牌紛紛突破華東市場，向華南滲透：超盒算NB、快樂猴先后進入廣東，沃爾瑪也已在深圳開出10余家社區(qū)店，這些品牌憑借小店面、高周轉(zhuǎn)、低價格的優(yōu)勢，分流了大量傳統(tǒng)商超的客源，給天虹帶來了直接的競爭沖擊。正如零售從業(yè)者所言，“如果你不去‘堵’住消費者，肯定也會有別人做，先做總是更好的選擇”，天虹此時入局，無疑是應對競爭、守住市場份額的被動但必要的選擇，帶有一定的“跟風”屬性。

從行業(yè)整體趨勢來看，理性消費成為主流，“質(zhì)價比”取代“品牌溢價”成為消費者的核心訴求，而折扣店恰好契合這一變化——以奧樂齊為代表的硬折扣品牌，通過精簡SKU、高比例自有品牌、直采直供等模式，實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)不高價”，驗證了折扣模式在中國市場的可行性。

與此同時，傳統(tǒng)商超普遍面臨增長瓶頸，天虹2025年整體營收同比下滑1.92%，關閉9家超市，超市業(yè)態(tài)營收與可比門店銷售額均出現(xiàn)下降，在這種情況下，選擇進入仍有巨大增長空間的折扣賽道，既是跟風追熱點，也是尋找新增長曲線的現(xiàn)實選擇。此外，4月8日奧特樂深圳首店落戶寶安天虹購物中心，雙方的合作也從側(cè)面反映出天虹對折扣賽道熱度的敏銳捕捉，進一步強化了“跟風”的表象認知。

實則練功：補齊短板、強化核心的戰(zhàn)略布局

如果僅僅將天虹的入局解讀為“跟風”，未免過于片面。深入分析可見，折扣店業(yè)態(tài)的布局，本質(zhì)上是天虹補齊自身業(yè)態(tài)短板、修煉供應鏈與運營內(nèi)功、優(yōu)化整體業(yè)務結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性動作，是一場面向未來的“內(nèi)功修煉”。

首先，布局折扣店是天虹完善業(yè)態(tài)矩陣、填補場景空白的關鍵一步。長期以來，天虹超市以3000多平米的標超為主，定位中高端，主要服務于有孩的中產(chǎn)家庭，側(cè)重“一站式購齊”的計劃性消費場景，但在即時性、高頻次的社區(qū)消費場景中存在明顯短板。此次推出的500平米左右的折扣小店，涵蓋生鮮、熟食烘焙、食品飲料、日用百貨等全品類，聚焦消費者三餐及日常購物需求，能夠縮短門店與消費者的距離，填補社區(qū)即時消費的空白，與現(xiàn)有標超業(yè)態(tài)形成互補，構(gòu)建“大店+小店”的立體布局，這是天虹對自身業(yè)態(tài)的優(yōu)化升級，而非單純的跟風模仿。

其次，折扣店的運營要求，正在倒逼天虹修煉供應鏈與商品開發(fā)的核心內(nèi)功。硬折扣業(yè)態(tài)的核心競爭力，源于全鏈路的效率提升與成本控制，依賴于規(guī)模優(yōu)勢與自有品牌開發(fā)能力，這恰好是天虹長期深耕零售領域積累的優(yōu)勢，也是其需要進一步強化的方向。

天虹多年來深耕零售市場，擁有較高的品牌知名度和規(guī)模優(yōu)勢，能夠降低折扣店前期打開市場的難度；同時，其超市自有品牌商品銷售占比超過20%，高于行業(yè)平均水平，具備較強的商品開發(fā)能力，而這正是折扣店實現(xiàn)極致性價比的核心支撐——通過自有品牌開發(fā)、直采直供，砍掉中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，壓縮供應鏈成本，才能實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)低價”。

天虹入局折扣店，本質(zhì)上是將自身既有優(yōu)勢嫁接到新業(yè)態(tài)中，同時倒逼自己適應折扣店“高周轉(zhuǎn)、低毛利、低損耗”的運營邏輯，進一步優(yōu)化供應鏈效率，強化商品開發(fā)能力，這正是“練功”的核心體現(xiàn)。

再者，天虹入局折扣店，是順應消費趨勢、激活客群價值的深度實踐。當前消費者的消費習慣已發(fā)生深刻變化：從“周末大采購”轉(zhuǎn)向“隨時補貨”，從“多逛多選”轉(zhuǎn)向“最短路徑”，從“迷信品牌”轉(zhuǎn)向“重視性價比”，而折扣店恰好適配這些變化。

天虹折扣店的客群定位，與原有標超客群高度重合——均是關注品質(zhì)、而非單純追求低價的消費者，通過折扣店業(yè)態(tài)，天虹能夠更好地觸達原有客群的即時消費需求，提升客群粘性，同時吸引更多注重性價比的新客群，實現(xiàn)客群價值的進一步激活。

這種對消費趨勢的精準把握，以及對客群需求的深度挖掘，并非盲目跟風，而是天虹長期積累的市場洞察力的體現(xiàn)，也是其修煉“以消費者為中心”運營能力的重要路徑。

跟風與練功的平衡：天虹的挑戰(zhàn)與機遇

天虹入局折扣店，既有跟風逐熱的行業(yè)誘因，更有修煉內(nèi)功的戰(zhàn)略考量，二者并非對立，而是相互融合——跟風是順應趨勢、抓住機遇的表現(xiàn)，練功是立足自身、實現(xiàn)長遠發(fā)展的根本。

但需要注意的是，折扣店的經(jīng)營邏輯與傳統(tǒng)商超存在本質(zhì)差異，傳統(tǒng)商超從業(yè)者容易受既有經(jīng)驗限制，而折扣店需要“推倒重來”的運營思維，這對天虹而言既是挑戰(zhàn)，也是修煉內(nèi)功的契機。

從挑戰(zhàn)來看，折扣賽道競爭已日趨激烈，華南地區(qū)正成為新的競爭戰(zhàn)場，超盒算NB、奧樂齊等頭部品牌已形成一定的規(guī)模優(yōu)勢和用戶心智，天虹作為后來者，需要在運營效率、自有品牌打造等方面快速突破，才能站穩(wěn)腳跟；同時，參考成熟市場經(jīng)驗，折扣店通常需要達到500家門店規(guī)模才能實現(xiàn)整體盈利，天虹的持續(xù)投入能力與模式驗證能力，將面臨嚴峻考驗。

但機遇同樣明顯：國內(nèi)折扣店賽道尚處于起步階段，尚未誕生全國性巨頭，仍有巨大的市場空間；天虹的規(guī)模優(yōu)勢、商品開發(fā)能力與客群基礎，為其折扣店業(yè)態(tài)的發(fā)展提供了堅實支撐；而通過折扣店的運營實踐，天虹能夠進一步優(yōu)化供應鏈、提升運營效率、完善業(yè)態(tài)矩陣，實現(xiàn)從傳統(tǒng)商超向“全場景、高效率、高性價比”零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型，這正是“練功”的核心價值所在。

結(jié)語：練功為主，跟風為輔的長遠布局

綜上，天虹入局折扣店，絕非單純的跟風逐熱，更不是盲目蹭賽道熱度，而是在行業(yè)趨勢與市場競爭倒逼下，立足自身優(yōu)勢、補齊業(yè)態(tài)短板、修煉核心能力的戰(zhàn)略性布局。“跟風”是其順應市場、抓住機遇的外在表現(xiàn)，而“練功”——優(yōu)化業(yè)態(tài)矩陣、強化供應鏈與商品開發(fā)能力、激活客群價值，才是其核心目的。

對于天虹而言，折扣店賽道既是新的增長機遇，也是一場內(nèi)功修煉的考驗。若能擺脫傳統(tǒng)商超的運營思維，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，持續(xù)優(yōu)化折扣店運營模式，將折扣店的效率優(yōu)勢與自身的品牌、供應鏈優(yōu)勢深度融合，便能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)“跟風”向“領跑”的轉(zhuǎn)變；反之，若僅僅停留在模仿層面，未能真正修煉好內(nèi)功，則可能陷入“跟風必敗”的困境。

從行業(yè)視角來看，天虹的入局，既是傳統(tǒng)零售企業(yè)應對行業(yè)變革的縮影，也為折扣賽道的多元化發(fā)展注入了新的活力，而其最終能否通過這場“練功”實現(xiàn)突破，值得行業(yè)持續(xù)關注。

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