從社區到鄉鎮，瑞幸與星巴克打起“巷戰”

文/王慧瑩

編輯/子夜

中國咖啡市場的戰事進入新階段。

2026年初，瑞幸咖啡在中國開出三萬家門店的同時，萬店也不再是行業遙不可及的標桿，庫迪咖啡、幸運咖、挪瓦咖啡都相繼躋身萬店俱樂部，星巴克計劃與博裕資本合作將中國門店數量增加至2萬家。

光鮮的行業數字背后，是整個賽道無法回避的增長焦慮。

一線城市咖啡門店密度已逼近歐美成熟市場天花板，核心商圈客流被密集的門店嚴重稀釋，頭部品牌集體陷入開店越多，單店效率越低的增長困境。

這是一場所有人都看到了終點、但未必都能跑到終點的競賽。下沉，成了咖啡品牌共同的出路，一場沒有硝煙的咖啡巷戰，就此在下沉市場全面打響。

這場貼身肉搏的主角，一個是與供銷大集合作的瑞幸咖啡，明確提出將咖啡消費體驗下沉至縣域鄉鎮；另一個則是與博裕資本成立合資公司的星巴克中國。

兩個曾經在高線城市錯位競爭的玩家，如今在下沉市場正面交鋒。

同樣走向下沉，瑞幸和星巴克卻走出了兩條截然不同的路徑。瑞幸要做咖啡界的“可口可樂”，用規?；托詢r比將咖啡變成觸手可及的日常飲料；星巴克則要打造“千店千面”，將品牌價值和門店場景在縣域復刻。

這場巷戰的硝煙之下，真正的問題或許不在于誰輸誰贏，而在于中國到底需要什么樣的咖啡，是一種唾手可得的日常飲料，還是一個承載社交意義的社區空間？

答案的浮現，或將重新定義中國咖啡產業的終局。

1、一線城市點位飽和，瑞幸、星巴克打巷戰

中國咖啡市場的增長神話，仍在持續書寫。

據艾媒咨詢預測，2025年中國咖啡產業總規模有望突破萬億元大關，年均復合增長率保持在15%—20%，遠超全球約5%的平均增速。

現制咖啡賽道方面，《2025中國咖啡產業發展報告》顯示，2025年，中國咖啡總數已達21.5萬家，凈增超4萬家，增幅達25%；連鎖化率提升至53%，成為新消費領域最具活力的賽道之一。

整個中國咖啡市場不斷擴容的同時，一線城市的咖啡門店密度，已經達到了令人咋舌的程度。

第一財經商業數據中心發布的《2025上海咖啡消費趨勢報告》顯示，上海靜安區每平方公里分布約57家咖啡店，密度遠超紐約曼哈頓（42家/每平方公里）和東京澀谷（48家/每平方公里）。

這意味著，中國一線城市的增量天花板已觸手可及。飽和的最直接信號，來自頭部品牌的同店增長數據。

瑞幸咖啡2025年第四季度財報顯示，當季自營門店同店銷售增長率僅為1.2%。在財報電話會上，瑞幸咖啡管理層直言，一、二線城市門店密度接近飽和帶來的客流分流，是同店增速回落的核心原因。

這一數據的背后，是中國咖啡市場增長邏輯的根本性轉變。

過去，品牌可以通過在核心商圈開店，享受城市咖啡消費普及的紅利，實現同店增長與門店擴張的雙輪驅動。如今，一線市場的客流已經被密集的門店嚴重稀釋，品牌的營收增長幾乎完全依賴新店擴張，而不再是單店效率的提升。

當一線市場的點位被挖掘殆盡，下沉市場成為咖啡巨頭們的新增量。

今年1月，開出三萬家店后，瑞幸正式開啟了“進村”計劃。瑞幸與供銷大集集團簽署戰略合作協議，依托后者覆蓋省會—縣域—鄉鎮的四級網點體系，將咖啡消費體驗下沉至鄉鎮乃至村落。

圖源瑞幸咖啡官方微博

4月，星巴克則同步加速下沉節奏。與博裕資本完成交割后，星巴克中國正式發布“千店千面”開店戰略，長期目標是把中國門店數從當前約8000家推向最多2萬家。

實際上，市場對瑞幸下沉開店的動作并不陌生。截至2025年末，瑞幸已覆蓋全國1550個縣級行政區，縣域門店數量突破7400家，占全部門店總數的24.6%，覆蓋全國超80%的縣域。

但對于高端咖啡品牌的代表，星巴克選址的思路變化更值得思考。

2025年10月，進入中國市場26年來，星巴克首次出讓對中國區業務控股權，將以約40億美元估值將最多60%的中國零售業務股權出讓給博裕資本，僅保留40%股權。同時，成立合資公司后，中國內地現有直營門店成為了特許經營門店，未來將在本土化運營方面做更多探索。

星巴克中國CEO劉文娟表示，星巴克接下來的門店增量，一部分來自下沉市場，另一部分則來自一、二線城市內部更細分的場景滲透。劉文娟提到，星巴克目前已進入1000多個縣級行政區，未來三年將至少覆蓋到1500個的縣級行政區。

圖源星巴克中國官網

這種轉變，是星巴克適配中國咖啡市場競爭的必然選擇。

瑞幸憑借萬店規模、9.9元性價比快速崛起，將中國咖啡的定位從社交貨幣轉向日常飲品，整個中國咖啡市場徹底被激活。

但中國咖啡市場的規模越做越大，星巴克的市場份額在持續被稀釋。

面對新一輪的巷戰，星巴克必須調整好最適配中國咖啡市場的姿勢，才能有重新獲得主動權的可能。

當瑞幸“進村”、星巴克在縣域布局社區店，兩條進攻線正在從不同方向向中國最廣袤的下沉市場推進。它們在空間上最終會相遇，在小城的街道、在鄉鎮的轉角、在社區的門面，中國咖啡市場的巷戰，正式進入白熱化階段。

2、同一條賽道，兩套完全不同的巷戰邏輯

回想2017年，星巴克在中國市場無疑是寂寞的。

如今的對手瑞幸咖啡剛注冊成立，Manner也不過是在上海南陽路上開了兩年的窗口小店，星巴克憑借一杯30元的咖啡統治了精英白領，第三空間的咖啡敘事在中國咖啡市場風生水起，其在中國的市占率逼近50%，開出3000家門店。

當所有人都以為星巴克會按照既定軌道發展時，消費趨勢的暗流已然轉向。性價比成為新一代消費者的核心關切，一杯定價10到15元的瑞幸咖啡從電梯間、街轉角跑了出來，用數字化點單和快取模式重新定義了咖啡消費的場景。

2022年是一個標志性的轉折點，瑞幸門店總數首次超越星巴克中國。此后，庫迪以具性價比的價格策略殺入戰局，Tims、Manner、幸運咖在各自價格帶加速卡位。

到2025年，瑞幸以32.9%的市占率登頂，星巴克份額從巔峰期的42%收縮至約17%。昔日星巴克獨舞的舞臺，已然變成馬拉松混戰。

再回過頭看這場“巷戰”，表面似乎是一場關于點位和速度的軍備競賽，誰開店更快、誰覆蓋更廣，誰就能贏。更值得思考的，是兩套完全不同的咖啡敘事在中國下沉市場的正面交鋒。

瑞幸從創業之初就把自己定位為新零售行業的咖啡運營商。這種邏輯之下，“快、多、省”是瑞幸打法的核心，這三個字形成瑞幸下沉滲透的關鍵。

與傳統加盟模式不同，瑞幸的聯營模式采用“0加盟費 + 梯度分成”的機制，降低了加盟商的準入門檻，同時通過全鏈條數字化托管，解決了下沉市場加盟模式最核心的品控與運營難題。

圖源瑞幸咖啡微信公眾號

依托這套聯營模式，瑞幸2025年超七成新店布局在三線及以下城市，甚至能快速滲透到傳統連鎖品牌無法觸及的鄉鎮市場。聯營模式成就了規模效應，規模效應將咖啡的價格打下來，讓瑞幸更符合縣域咖啡消費者的價格預期。

正如上文提到，瑞幸正式與供銷大集合作，以“全場景、全系統、全鏈條”的深度綁定，進一步將門店開到縣域。

一方面，供銷大集拿出覆蓋全國的城鄉實體網絡、縣域商業體系與鄉鎮末端物流網點，為瑞幸解決下沉市場最棘手的選址、本地運營與“最后一公里”配送難題；另一方面瑞幸則輸出標準化的品牌運營、產品研發與供應鏈管理能力，依托供銷體系的網點資源，實現從縣城核心商圈到鄉鎮便民網點的全域滲透。

關于咖啡消費的本質，瑞幸咖啡CEO郭謹一去年表達了更為直接的觀點“咖啡是基于線下門店點位的消費品類，這決定了咖啡行業的長期發展仍將以自提為核心。”

這也決定了，瑞幸想做的是咖啡界的“可口可樂”。它要做的，是通過工業化、標準化的模式，把咖啡變成像瓶裝可樂一樣的標準化快消品。

與瑞幸的快消邏輯完全相反，星巴克的下沉巷戰，核心是一套場景化的品牌運營邏輯，其底層邏輯并非用降價換銷量，而是將第三空間的價值本土化、社區化。

所謂千店千面的“千店”不只是多開店，而是用更多元的店型去繼續擴張。星巴克不再執著于大店模式，未來的門店形態可以小到10平方米的景區門店，也可以是寫字樓里的便捷小店、演唱會現場的咖啡小車、醫院店等，用最優的店型適配場景。

而“千面”則是基于門店自身屬性做出的差異化運營。自星巴克中國興趣社區空間上線以來，已舉辦15000多場手工、寵物、騎行、跑步等活動。未來，星巴克計劃打造“一店一社區”，例如將可定制門店音樂播放列表、組織適合門店的活動，自創特色飲品有機會收入電子菜單等。

圖源星巴克中國官方微博

同時，依托博裕資本深耕中國下沉市場的資源與經驗，有望幫星巴克解決縣域市場的選址、本土化運營等核心難題，同時通過嚴格的特許經營標準，保證品牌調性與品控的統一。

瑞幸打的是規模戰和效率戰，星巴克打的是品牌戰和場景戰，兩種策略指向兩條增長路徑，但目標是一致的，即搶占更多縣域消費的市場空白和消費者心智。

3、下沉且可持續，中國咖啡市場迎來終極洗牌

探討兩大路線的勝負之前，一個更根本的問題需要回答：下沉市場消費者需要喝這么多咖啡嗎？

縣域市場的消費潛力真實存在，數據給出了樂觀的一面。

國家統計局發布的數據顯示，2025年，包括鎮區和鄉村的縣鄉市場規模占社會消費品零售總額的比重為38.7%。麥肯錫預測，到2030年中國個人消費規模將達到65.3萬億元，超66%的增長來自包括三線及以下城市、縣鄉市場在內的下沉市場。換句話說，未來十年中國消費增量的三分之二，將來自縣城和鄉鎮。

咖啡的下沉趨勢同樣顯著。據紅餐大數據統計，2025年，三線及以下城市咖啡門店增速領跑全國，多個連鎖品牌在三、四線城市的門店占比已超三成。

一些縣級市場甚至跑出了令人意外的數據。據浙江在線報道，浙江余姚這座常住人口126萬的縣級市，已孕育出咖啡相關經營主體560余家，相當于每2250人就擁有一家咖啡館。

更早之前，美團數據顯示，2024年星巴克、庫迪等多個品牌的縣城咖啡外賣訂單量增長97%，商戶數增長159%。

縣域咖啡具備消費潛力的另一面，是咖啡的滲透率不高。中國連鎖經營協會《2025咖啡品類白皮書》數據顯示，縣域咖啡滲透率11.8%。尤其是對大多數縣域消費者而言，咖啡仍屬于嘗鮮型消費而非習慣型消費。

這意味著，縣域市場雖然存在機會，但品牌們想要搶到蛋糕，是一場綜合維度的較量。比起下沉，更重要的是跑通一個增長且可持續的盈利模型。

瑞幸在縣域的先發優勢，已經形成了一定規模。

圖源瑞幸咖啡官方微博

規模先行之下，瑞幸在縣域擁有著較強的供應鏈議價能力和成本控制，這也是其能在下沉市場維持高性價比的核心底氣。同時，全鏈條的數字化管控，讓瑞幸能夠精準適配下沉市場的消費需求。

但瑞幸的短板同樣明顯，核心是單店盈利的可持續性正在面臨嚴峻考驗。2025 年第四季度，瑞幸營收同比增長32.9%，但凈利潤卻同比下滑39%，規模增長與盈利的平衡正在被打破。

除了9.9元咖啡模式的壓力，縣域聯營門店的消費力與一、二線城市存在明顯差距，很多鄉鎮門店的日均單量遠低于品牌平均水平，疊加原料運輸成本更高、部分聯營門店薄利多銷的盈利模型難以跑通。

反之，星巴克的壁壘依舊是品牌心智。進入中國二十余年，星巴克始終是中國高端咖啡市場的代名詞，這種品牌心智，在品牌稀缺性更強的縣域市場，被進一步放大。

對于縣域消費者而言，星巴克不僅是一杯咖啡，更是品牌與身份的象征，這種品牌溢價，是瑞幸等本土品牌短期內無法超越的。

更重要的是場景價值的不可替代性。在縣域市場，優質的社交休閑空間極度稀缺，星巴克的第三空間正好填補了這一空白，這種場景價值，是瑞幸的快取店無法替代的，也形成了星巴克差異化的競爭壁壘。

圖源星巴克中國官網

星巴克的核心短板則在于價格帶與下沉市場的適配性不足。30元左右的客單價，在縣域市場依然屬于高端消費，受眾群體局限于少數年輕人與商務人群，無法實現大規模的消費普及，消費頻次難以提升。

其次，特許經營模式的轉型雖然能加速擴張，但品控與本土化適配有很大不確定性。星巴克此前在中國以直營為主，對加盟體系的管控經驗有限。當門店下沉到縣級市甚至鄉鎮時，如何確?！扒У昵妗辈蛔兂伞扒У昵印保遣恍〉奶魬稹?/p>

這場巷戰最深遠的影響，或許不在于瑞幸和星巴克誰勝誰負，而在于它正在加速中國縣域咖啡市場的結構性洗牌。

縣域并非一線城市的縮小版，而是一個需要重新理解的市場。無論是瑞幸的工業化快消邏輯，還是星巴克的社區服務商邏輯，都需要在下沉市場的真實消費場景中接受檢驗。

在這里，最終的贏家可能既不是瑞幸，也不是星巴克，而是那些真正讀懂了縣城消費者內心需求的品牌。