蘇泊爾這口“鍋”，要涼了嗎？

近日，蘇泊爾（002032）交出了一份充滿矛盾的年度答卷：

全年營收227.72億元，同比微增1.54%；歸母凈利潤20.97億元，同比下滑6.58%，創下近五年首次負增長。

成績單尚未被市場消化，一則更刺眼的分紅預案隨即拋出——擬派現20.96億元，分紅比例高達99.95%，近乎將全年利潤“分光”。

一邊是增長失速、盈利下滑、內外承壓，一邊是近乎“清倉式”的慷慨分紅，超八成紅利流向控股股東法國SEB集團。

一時間，“外資提款機”“躺平式經營”“研發被掏空”的質疑席卷而來。

這家以一口安全壓力鍋起家、陪伴中國家庭三十年的國民品牌，曾經的炊具之王、廚電龍頭，如今正站在一個令人不安的十字路口：

蘇泊爾這口“鍋”，真的要涼了嗎？

掌勺者更迭，從國貨之光到外資主場

一口安全鍋，煮出國民品牌。上世紀九十年代，壓力鍋爆炸率居高不下，安全成為廚房剛需。

1994年，蘇增福、蘇顯澤父子創立蘇泊爾，以安全壓力鍋破局，憑借防堵防爆、材質升級等十余項改進，徹底改寫行業標準，“安全到家”的口號深入人心，迅速登頂國內壓力鍋市場，市占率突破40%。

2004年，蘇泊爾登陸深交所，成為中國炊具行業首家上市公司，完成從地方工廠到公眾企業的跨越。

彼時的蘇泊爾，是實打實的國貨標桿，產品線從壓力鍋延伸至炒鍋、湯鍋等全品類炊具，牢牢占據中國家庭廚房核心位置。

上市僅兩年，蘇泊爾迎來命運轉折點。2006年，法國SEB集團——擁有160余年歷史的全球炊具與小家電巨頭，啟動對蘇泊爾的收購，以3.27億歐元拿下52.74%股權，成為控股股東。

此后多年持續增持，截至2025年末，SEB持股比例高達83.16%，徹底掌握蘇泊爾話語權，蘇氏家族逐步退出，持股僅剩不足0.01%。

這場收購曾引發反壟斷爭議，卻也為蘇泊爾打開全新格局：SEB帶來全球研發技術、高端品牌矩陣（WMF、KRUPS等）與覆蓋80多個國家的海外渠道，蘇泊爾借此從單一炊具企業，轉型為炊具+小家電雙輪驅動的綜合廚電品牌，產能擴張至七大基地，內銷與外銷并行發展。

但代價同樣清晰：蘇泊爾逐漸從一家自主創新、銳意進取的國貨龍頭，異化為SEB的全球生產基地與現金奶牛。戰略決策權旁落，經營重心從長期增長轉向短期回報。

掌勺人已換，這口鍋的味道，注定不再一樣。

火候漸弱，“鍋”越煮越涼

近五年，蘇泊爾的增長曲線明顯放緩，昔日高速增長的勢頭不復存在。

2021-2024年，公司營收增速從16.07%一路下滑至2.97%，2025年更是僅增長1.54%，營收規模定格在227.72億元，幾乎陷入停滯。

利潤端更顯疲態，2025年歸母凈利潤20.97億元，同比下降6.58%，創下近五年首次負增長。盈利能力同步縮水，2025年綜合毛利率24.87%，連續三年下滑。

從業務結構上看，蘇泊爾正陷入內銷增長乏力、外銷高度依賴的雙重困境。

內銷作為基本盤，2025年收入151.66億元，同比增長2.77%，但遠低于廚房小家電行業3.8%的整體增速。核心品類電飯煲、壓力鍋等滲透率見頂，增長觸及天花板。炊具業務收入69.66億元、電器業務154.89億元，增速均不足2%，傳統優勢品類難以拉動整體增長。

外銷業務更顯脆弱，2025年收入73.38億元，同比下降0.98%，超90%訂單來自控股股東SEB，不僅盈利微薄，更完全受制于SEB全球需求波動。2025年SEB北美、歐洲市場疲軟，直接導致蘇泊爾外銷訂單下滑，成為業績拖累。

比業績下滑更引發爭議的，是蘇泊爾近乎極致的分紅策略。2025年，公司擬派現20.96億元，分紅比例高達99.95%，幾乎將全年凈利潤全部分光。

分紅總覽

2022-2025年，蘇泊爾連續四年高比例分紅，累計分紅近100億元。而持股83.16%的SEB集團，成為絕對受益者，僅2025年就分得超17億元紅利，四年累計拿走超80億元。這也讓蘇泊爾被市場質疑為“外資提款機”。

高分紅的另一面，是研發投入嚴重不足。2025年研發費用僅4.76億元，研發費用率2.09%，遠低于美的、九陽、小熊等同行。銷售費用卻居高不下，2025年達24.09億元，同比增長10.41%，是研發費用的5倍。

資本市場的反應，直觀體現蘇泊爾的“降溫”。2020年股價觸及75.79元高點后持續下行，截至2026年4月，股價跌至43元附近，市場對其增長預期持續悲觀。

存量競爭時代，如何破局？

當前，廚房小家電行業已徹底進入存量競爭時代，行業增速放緩，競爭白熱化。奧維云網數據顯示，2025年行業零售額僅增長3.8%，核心品類滲透率接近飽和，需求以更新換代為主，新增空間極為有限。

賽道內玩家林立，有的憑借全品類優勢、強大研發與供應鏈，持續搶占市場份額；有的聚焦細分場景、年輕化設計，深耕年輕市場；有的主打健康化、智能化產品，展開錯位競爭。

這讓蘇泊爾陷入了上有高端壓制、下有性價比圍剿、中間有巨頭搶奪的困境。加之自身產品迭代緩慢，品牌形象偏傳統，逐漸被貼上“父母輩品牌”的標簽，年輕用戶流失嚴重。

面對內外困境，蘇泊爾并非毫無機會，其渠道根基、品牌認知與供應鏈仍有優勢，破局關鍵在于擺脫短視思維，重構增長邏輯。

首先，平衡分紅與研發，重拾創新內核。依托SEB研發資源，加速高端化布局，提升產品溢價能力，改變“重營銷、輕研發”的資源分配模式。

其次，優化業務結構，降低外銷依賴。內銷端，深耕細分場景，拓展臺式凈飲機、制冰機、洗地機等新興品類，打破廚房邊界。外銷端，減少對SEB單一客戶依賴，自主開拓海外市場，推動自有品牌出海。

第三，品牌年輕化，重塑用戶心智。跳出傳統品牌形象，聯動年輕IP、跨界合作，聚焦Z世代需求，重新贏得年輕消費者認可。

廚房賽道從不缺競爭者，唯有適配時代、堅守長期主義的品牌，才能一直“熱”下去