豐田把中國車的決定權，交給了七位中國首席工程師

2026年4月24日，北京車展豐田展臺出現了一個過去幾十年從未有過的畫面，日方高管全都站在后排，把舞臺完全讓給了七位中國人。

這七個人的身份是RCE，翻譯成中文叫做中國首席工程師，比頭銜變化更重要的是造車流程。豐田今后每一款車在中國從怎么規劃、怎么研發、怎么生產，到怎么賣、怎么改，全都由他們說了算。

這打破了合資造車一切流程。過去，全球車型造好，拿到中國改一改懸架、調一調空調，就能賣得不錯。但現在市場變了，中國品牌把用戶研究到每一個細節，豐田如果按照總部決策造車，根本趕不上節奏。

所以才誕生了RCE制度。豐田中國首席工程師從首次亮相的4個人擴大到現在的7個人，日方從拍板的決策者變成提供支持的服務者。這套體系的改變已經在鉑智3X和鉑智7兩款產品上得到了市場驗證。

讓最懂中國的RCE造中國豐田車

RCE不是虛職，是從頭到尾對一款中國豐田車負責的人。這七位豐田中國首席工程師有一個共同特點，他們都是在豐田干了十幾年的老人，有做企劃的，有做開發的，有做測評的，還有做營銷的。以前各管一攤，部門之間分工明確，所有事情最終都要請示豐田總部。RCE制度落地后，豐田所有資源都匯聚到他們手中，圍繞中國需求制造更好的豐田汽車。

他們的負責，是真的管到底。車上市不是結束，反而是更累的開始。柳文斌負責的鉑智3X車型量產之后，他比研發時還要忙，每周固定跑兩家4S店，甚至要直接傾聽用戶反饋。這款產品上市一年來，大的迭代有3次，小更新更是達到6次，硬件改款計劃已經排到明年。他說，做RCE就像養孩子，生下來就得一直管到底。

許天龍管的是全球車型，一年大半時間泡在日本。他的工作是在項目最開始時，就把中國用戶的需求放到全球平臺開發日程里。和日本團隊一起工作、一起匯報，中國市場用戶每一個細節，他都能直接傳到豐田總部研發前線。豐田本社也越來越重視中國RCE的聲音，因為他們很清楚，今天中國流行什么，明天就是全球汽車市場的方向。

江曉作為豐田MPV產品的RCE，沒事就泡在4S店看消費者需求。他發現，買MPV的中國消費者大多是扶老攜幼，看重舒服、好上下車。他還專門問那些買大SUV的人，為什么不選MPV？對方一句像司機，他記到現在。今后賽那和格瑞維亞的產品風格，江曉透露一定會往家用風格靠，弱化商務感。

更能說明問題的，是一場中國首席工程師和豐田全球CTO中嶋裕樹的交流。日方高管主動把話語權交給RCE，整場交流全是產品問題、開發難點、用戶痛點。中嶋裕樹問他們，需要總部幫助解決什么問題？結果他們的回答是：“我們就想要更多的工作、更大的決策權。”造車流程的改變，讓懂中國的豐田工程師，可以按中國的節奏造中國用戶想要的車。

豐田造車品質不能丟，中國消費需求不能少

在中國首席工程師造車體系里有兩個原則，一是安全和品質，二是消費需求。中國市場現在拼的是大屏、空懸、激光雷達，怎么平衡品質和創新，是RCE每天都要面對的問題。

葉志輝從營銷崗位轉做RCE，在他看來，車就是車，安全和品質是底線，不能因為市場卷就放棄底線。其他車企提出新車開發周期可以壓到18個月，但他不認可這個觀點，物理規律就擺在那，造車一味求快，一定會犧牲整車的可靠性。

李杰負責榮放和威蘭達開發時有個最典型的例子，中國用戶需要15.6英寸大屏，但直接在豐田全球造車方案上加裝無法達到安全標準，方向盤擋視線，雨刮撥桿挨太近容易誤觸，更嚴重的是副駕氣囊彈開還會和屏幕發生遮擋干擾。在中國工程師的果斷堅持下，最終追加高額研發費用重新開發，既保住了大屏，又沒有踩豐田的造車安全紅線。

漢蘭達也有過一次壯士斷腕，北美版新漢蘭達在中國適配已經開發完成了六、七成，但最終結合中國工程師的意見，豐田直接叫停引進計劃，理由是北美版本的漢蘭達續航和成本不適合中國消費需求。在豐田這種體系里，砍一個快成的項目不容易，但為了中國市場，必須這么做。

鉑智7就是這套RCE造車思路里得到市場檢驗的產品。很多人問，豐田是不是也在卷參數，王君華的回應是，光一個參數高沒用，就像電腦，配置拉滿不一定好用，真正重要的是整套系統運行順不順、體驗好不好。豐田造車不盲目堆料，但用戶真正在意的地方一點都不省。

市場反饋也很真實。鉑智7第一批用戶里45%是首次豐田消費使用者，女性用戶接近40%。這說明RCE主導的產品，既守住了豐田的造車品質，又抓住了中國用戶的審美和需求。

葉志輝算過一筆賬，豐田、大眾、本田、日產加起來過去賣出去的車，未來幾年要換車的老用戶將近一個億，這是合資品牌最寶貴的基本盤，但窗口期很短。只有快速拿出貼合中國用戶的好車，豐田才能留住這批人。

RCE讓豐田在中國徹底轉型

很多人覺得RCE就是個新崗位，其實沒那么簡單，這是豐田整個體系的改變。以前是車全球造好，中國適配。現在是中國主導定義，全球體系支撐。RCE手里的權力能調動的資源更多，責任也更重。在豐田以往的造車體系里，各部門對上負責。現在，所有中國豐田業務部門圍著整車項目和用戶轉。

豐田研發負責人小西良樹開玩笑：“RCE的考核很簡單，車造得好不好、用戶認不認可，成績直接和結果掛鉤。他們的目標就一件事，“制造更好的汽車”。

這幾年豐田很清楚，跨國車企在中國，靠品牌光環、靠全球經驗已經行不通了。中國市場卷、用戶挑、節奏快，不徹底本土化，沒有生存空間。從2025年提出立全球更中國，到2026年把七位RCE推到臺前，豐田把中國車的定義權、開發權、決策權從總部搬到中國。對一家全球產銷第一的跨國汽車企業來說，這種改變比重投資、建工廠、換生產線難得多。

現在這套豐田RCE模式在中國已經跑通。ONE R&D整合研發資源，中國團隊話語權越來越強，和華為、Momenta、小馬智行等本土伙伴合作越來越深，鉑智4X無人車即將在部分一線城市商業化運營，未來還有四款RCE制度下的全新新能源車型在中國上市。

豐田章男曾經用牙醫講過一個故事，豐田不做全球最好的牙醫，要做適合每個地方、服務好當地人的牙醫。從TPS生產方式到TNGA架構再到今天的RCE，豐田一直堅持要造好車前，先把造車流程提升。

RCE的核心不是在中國重新造一套體系，而是在項目一開始就把中國需求放進去，把用戶場景變成產品方案，把本土洞察變成開發標準，既守住豐田全球統一的品質和安全，又讓中國工程師放開手腳做產品。

2026年北京車展，豐田給跨國車企在中國為中國做出了一個最現實的范本，跨國車企在中國的下半場，拼的不是出身、不是名氣，而是真正放權給本土團隊，踏踏實實為中國用戶造好車。