消費(fèi)者認(rèn)可低、終端進(jìn)貨低迷，天絲紅牛如何打贏翻身戰(zhàn)？

撰文 | 茶茶

編輯 | 楊勇
題圖 | 豆包AI

“250ml天絲紅牛牛磺酸飲料，我們給到終端的毛利都超過(guò)30個(gè)點(diǎn)，眼下當(dāng)?shù)匾呀?jīng)全面入夏，正是全年軟飲料的消費(fèi)旺季。可4月初鋪進(jìn)終端門(mén)店的貨，直到下旬，都沒(méi)有客戶(hù)打電話要求補(bǔ)貨。這個(gè)月的鋪市率、動(dòng)銷(xiāo)任務(wù)，到底該怎么完成？”來(lái)自珠三角某地的王老吉業(yè)務(wù)員張明（化名），滿是焦慮與無(wú)措。

這不僅是一名基層業(yè)務(wù)員的困境，更是橫亙?cè)谔﹪?guó)天絲面前的現(xiàn)實(shí)難題。長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的紅牛商標(biāo)之爭(zhēng)，經(jīng)司法機(jī)關(guān)審理，核心商標(biāo)的合法權(quán)屬已明確歸屬于天絲。但雙方圍繞市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪、相關(guān)權(quán)益的糾紛，至今仍未平息，從未真正落幕。

為從華彬集團(tuán)手中搶奪更多市場(chǎng)份額，天絲接連打出組合拳：加碼產(chǎn)能布局、重構(gòu)經(jīng)銷(xiāo)商體系、迭代產(chǎn)品矩陣、大幅讓利終端。兩“牛”對(duì)壘的商戰(zhàn)，始終硝煙未散，從未真正熄火。

隨之而來(lái)的疑問(wèn)愈發(fā)凸顯：法律層面的權(quán)屬優(yōu)勢(shì)，為何始終轉(zhuǎn)化不成終端門(mén)店的認(rèn)可？高毛利的誘人條件，為何始終擠不進(jìn)小店的冰柜與貨架？天絲持續(xù)豐富產(chǎn)品形態(tài)、加大渠道投入，為何消費(fèi)者依舊不買(mǎi)賬？

帶著這一連串疑問(wèn)，我們對(duì)話多位天絲紅牛經(jīng)銷(xiāo)商與一線業(yè)務(wù)員，試圖揭開(kāi)天絲紅牛這場(chǎng)“高配低效”商戰(zhàn)背后的真實(shí)謎底。

天絲全面開(kāi)戰(zhàn)華彬

“天絲和華彬，從來(lái)不只是法庭上的對(duì)手，更是在產(chǎn)品、渠道、利潤(rùn)上展開(kāi)全方位的貼身肉搏。”來(lái)自皖北某地的軟飲料經(jīng)銷(xiāo)商杜磊（化名）直言。

據(jù)杜磊透露，為正面圍剿華彬紅牛，天絲除布局325ml百香果味易拉罐、400mlPET牛磺酸加強(qiáng)型產(chǎn)品外，重點(diǎn)是與華彬紅牛外觀高度相似的250ml金罐裝產(chǎn)品。這一布局，讓市場(chǎng)上的金罐紅牛形成“三足鼎立”的混戰(zhàn)局面：華彬集團(tuán)的維生素功能飲料，以及天絲集團(tuán)的維生素牛磺酸飲料、維生素風(fēng)味飲料。

圖源：拼多多

而且天絲紅牛終端定價(jià)與華彬紅牛持平，罐身則用醒目標(biāo)識(shí)強(qiáng)調(diào)“天絲紅牛醫(yī)藥保健有限公司系‘紅牛’在中國(guó)等國(guó)家及地區(qū)的合法持有人”，直指華彬“非正統(tǒng)”。面對(duì)天絲的正面猛攻，華彬紅牛則在終端貨架打出“30th”紀(jì)念賣(mài)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)品牌的沉淀性，以此對(duì)抗天絲的“正統(tǒng)”敘事。

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兩“牛”在包裝、定價(jià)、品牌敘事上貼身纏斗、互不相讓?zhuān)鷥r(jià)是大量終端店主和消費(fèi)者根本分不清三者區(qū)別，市場(chǎng)對(duì)紅牛的認(rèn)知逐漸陷入混亂。

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“軟飲料行業(yè)中，得渠道者得天下。”近幾年，天絲針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)體系進(jìn)行多次整合與重構(gòu)。據(jù)杜磊透露，天絲集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)工作，已從由普盛負(fù)責(zé)調(diào)整為拆分運(yùn)營(yíng)、分區(qū)域布局。其中，天絲從王老吉內(nèi)部挖走不少核心人員后，連原廣藥王老吉董事長(zhǎng)徐文流，在退休后也被天絲聘用為董事長(zhǎng)，全力操盤(pán)渠道布局。

當(dāng)前，牛磺酸紅牛在華南五省（廣東、廣西、湖南、江西、海南）的獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)權(quán)歸王老吉所有，江浙滬區(qū)域則交由第三方大商操盤(pán)；而天絲的風(fēng)味紅牛與牛磺酸紅牛采用不同條碼，二者實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

“軟飲料地域性極強(qiáng)，鮮有品牌能像農(nóng)夫山泉那樣實(shí)現(xiàn)全國(guó)通吃，天絲綁定王老吉，核心是希望借助王老吉的成熟渠道、資源與人脈，快速完成鋪貨、搶占市場(chǎng)陣地。”杜磊解釋道。

而華彬當(dāng)年崛起的核心陣地——以高速服務(wù)區(qū)、加油站為代表的特通渠道，自然也成為天絲的重點(diǎn)攻堅(jiān)目標(biāo)。更關(guān)鍵的是，深陷商標(biāo)爭(zhēng)議的華彬紅牛，讓許多大型連鎖商超、集團(tuán)客戶(hù)因忌憚法律風(fēng)險(xiǎn)不敢售賣(mài)，天絲敏銳抓住這一市場(chǎng)漏洞，在湖北美宜佳、零食很忙等現(xiàn)代渠道重點(diǎn)鋪貨風(fēng)味紅牛，快速填補(bǔ)市場(chǎng)空白。

渠道布局、促銷(xiāo)發(fā)力，都只是天絲攻堅(jiān)的“表面功夫”，其真正的“殺手锏”，是遠(yuǎn)超華彬的利潤(rùn)誘惑。杜磊給我們算了一筆細(xì)賬：華彬紅牛24罐×250ml規(guī)格，早年經(jīng)銷(xiāo)商給終端的發(fā)貨價(jià)約105元/箱，按6元/罐的零售價(jià)計(jì)算，終端毛利率約20%，單瓶利潤(rùn)約1.5元；近兩年發(fā)貨價(jià)上漲至116元/箱，終端毛利率進(jìn)一步壓縮至約17%，單瓶利潤(rùn)僅剩下1.2元。

反觀天絲，同樣24罐×250ml規(guī)格的維生素牛磺酸飲料，當(dāng)前經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)貨價(jià)在90元-98元之間浮動(dòng)。若按90元/箱的發(fā)貨價(jià)計(jì)算，終端仍按6元/罐售賣(mài)，終端毛利率高達(dá)37.5%，單瓶利潤(rùn)達(dá)到2.25元——這一利潤(rùn)水平，不僅遠(yuǎn)超華彬紅牛，甚至超過(guò)了500ml東鵬特飲的終端利潤(rùn)。

“東鵬兩級(jí)毛利（經(jīng)銷(xiāo)商+終端）加帶獎(jiǎng)營(yíng)銷(xiāo)，整體約40個(gè)點(diǎn)，500ml裝終端毛利率約24%。天絲給終端的利潤(rùn)空間，在行業(yè)里確實(shí)極具誘惑力，這也是它能撬動(dòng)部分終端的核心籌碼。”杜磊直言。

也就是說(shuō)，天絲近幾年的渠道變革與猛攻，最終都指向同一個(gè)目標(biāo)：將“合法持有人”的身份優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化為貨架上的現(xiàn)實(shí)銷(xiāo)量；而在這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的商戰(zhàn)中，利潤(rùn)是它最鋒利、最直接的攻堅(jiān)杠桿，也是它與華彬爭(zhēng)奪市場(chǎng)的核心底氣。

月銷(xiāo)幾十箱的任務(wù)，都難完成

“相較紙面的利潤(rùn)空間，當(dāng)下從經(jīng)銷(xiāo)商到終端門(mén)店，更看重的是存貨周轉(zhuǎn)率。廠家承諾的利潤(rùn)再高，只有貨真正賣(mài)出去，才是落袋為安的真金白銀。尤其是軟飲料，越臨近保質(zhì)期越不值錢(qián)。例如，市場(chǎng)上每過(guò)期2瓶可口可樂(lè)，經(jīng)銷(xiāo)商就直接虧掉一箱的利潤(rùn)。”杜磊直言。

但在傳統(tǒng)通路渠道，天絲牛磺酸飲料在部分區(qū)域面臨的困境更為棘手：鋪都很難鋪進(jìn)去。“進(jìn)10箱天絲牛磺酸，能過(guò)期5箱，說(shuō)什么我也不會(huì)再拿貨了。”“現(xiàn)在生意本來(lái)就難做，貨不好賣(mài)還占資金、占貨架，算了吧。”“你這發(fā)貨價(jià)90元/箱的天絲牛磺酸，該不會(huì)是假貨吧？”張明在日常鋪貨中，頻頻遭遇終端店主的抵觸。

店主不愿進(jìn)貨的原因很簡(jiǎn)單：消費(fèi)者不認(rèn)天絲牛磺酸的口感，更不認(rèn)品牌。“這個(gè)味道跟老紅牛（華彬）差得明顯，顧客一喝就說(shuō)買(mǎi)到了‘假紅牛’，最后反過(guò)來(lái)怪我們店賣(mài)假貨，老顧客都被得罪跑了。”不少店主向張明抱怨。

面對(duì)店主的質(zhì)疑，張明反復(fù)解釋?zhuān)哼@是天絲官方授權(quán)的正品，現(xiàn)在由王老吉負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。可換來(lái)的，往往是店主更干脆的拒絕：“我不管誰(shuí)做，反正不進(jìn)貨，你別再來(lái)了。”“誰(shuí)有那么多工夫給顧客去解釋紅牛商標(biāo)的歸屬問(wèn)題，顧客哪有耐心聽(tīng)下去啊？”“顧客覺(jué)得口感不行，我有啥辦法啊。”

為破解鋪貨難題，張明試過(guò)兩種辦法。一是把天絲牛磺酸當(dāng)作搭贈(zèng)：客戶(hù)訂100箱王老吉，贈(zèng)送1箱天絲紅牛。這一方案剛提出，就被大量終端店主拒絕：“要送就送好賣(mài)的本品，拿這種難賣(mài)的貨當(dāng)福利，以后咱們還能繼續(xù)合作嗎？”更何況當(dāng)下門(mén)店普遍不愿壓貨，一次性訂幾百箱王老吉并不現(xiàn)實(shí)。

二是嘗試寄售模式，前期不結(jié)算、先賣(mài)后結(jié)。這條路雖有少數(shù)門(mén)店愿意嘗試，卻難以大面積鋪開(kāi)。飲料經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)上游廠家本就是提前打款模式，如果再對(duì)終端放賬期，資金鏈根本扛不住；加之業(yè)務(wù)員流動(dòng)性大，一旦人員離職，極易留下歷史遺留賬期問(wèn)題。更現(xiàn)實(shí)的是，這兩年從大賣(mài)場(chǎng)到夫妻店，關(guān)門(mén)跑路的越來(lái)越多，一旦門(mén)店倒閉，墊出去的貨款就會(huì)變成壞賬。

杜磊同樣坦言，現(xiàn)在做快消品經(jīng)銷(xiāo)商，哪怕少賺點(diǎn)都無(wú)所謂，但盡量不做賬期生意——畢竟一筆賬要不回來(lái)，相當(dāng)于幾個(gè)月都白干。 幾番嘗試受阻后，張明連每月不到百瓶的天絲牛磺酸銷(xiāo)售任務(wù)都難以完成。而王老吉的核心大盤(pán)是涼茶業(yè)務(wù)，如今為天絲牛磺酸投入的促銷(xiāo)費(fèi)用也在縮減。

沒(méi)有費(fèi)用支持、終端不愿接貨、動(dòng)銷(xiāo)難以起量，張明的推廣信心越來(lái)越低。現(xiàn)在他直接把天絲牛磺酸當(dāng)成邊緣小眾品，每月能勉強(qiáng)應(yīng)付考核就已足夠。

張明的困境并非個(gè)例。他曾和同行交流，大家都遇到類(lèi)似問(wèn)題。比如廣西的天絲業(yè)務(wù)員，原本有100多個(gè)客戶(hù)在賣(mài)天絲牛磺酸，最后紛紛拒售，連團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人也離職了。在社交平臺(tái)上，不少消費(fèi)者也吐槽天絲牛磺酸口感不佳，風(fēng)味飲料則和普通功能飲料沒(méi)有區(qū)別，缺乏記憶點(diǎn)。

和南方地區(qū)鋪貨難不同，我們?cè)诎不战缡资凶咴L發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)亟K端雖能見(jiàn)到天絲牛磺酸產(chǎn)品，但僅限單一品相；易拉罐與瓶裝版本幾乎難覓蹤影，品類(lèi)滲透嚴(yán)重不足。

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不管是珠三角的鋪貨受阻，還是北方市場(chǎng)品類(lèi)滲透不足，天絲紅牛眼下最大的挑戰(zhàn)，是如何讓消費(fèi)者把它當(dāng)成熟悉的那一罐紅牛。法庭判決的是權(quán)利歸屬，貨架決定的卻是消費(fèi)歸屬。

華彬紅牛用數(shù)十年占據(jù)的，不只是渠道位置，更是消費(fèi)者對(duì)口感、功能與品牌的穩(wěn)定認(rèn)知，這種心智壁壘很難打破。消費(fèi)者早已習(xí)慣華彬紅牛，終端店主自然更愿意選擇解釋成本更低、售后風(fēng)險(xiǎn)更小、動(dòng)銷(xiāo)更快的產(chǎn)品。

這也是即便深陷商標(biāo)爭(zhēng)議、面臨渠道擠壓，華彬紅牛仍能守住兩百億基本盤(pán)的原因。華彬集團(tuán)向渠道溝通的數(shù)據(jù)顯示，2025年集團(tuán)整體銷(xiāo)售額219.8億元，同比增長(zhǎng)1.01%；其中核心產(chǎn)品“中國(guó)紅牛”重返210億規(guī)模，用業(yè)績(jī)印證了自身的市場(chǎng)根基。

激進(jìn)的紅牛，退出的經(jīng)銷(xiāo)商

“欲速則不達(dá)，天絲紅牛對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的打法太激進(jìn)了。”來(lái)自華中某地的前天絲經(jīng)銷(xiāo)商劉峰（化名）直言。

據(jù)他透露，天絲業(yè)務(wù)人員在洽談合作時(shí)，就明確要求經(jīng)銷(xiāo)商確定每月最低起訂量。壓貨沖量雖是快消行業(yè)慣例，但經(jīng)銷(xiāo)商的真實(shí)顧慮在于：天絲紅牛并非華彬紅牛、農(nóng)夫山泉紅瓶水、東鵬特飲這類(lèi)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)長(zhǎng)期驗(yàn)證的成熟大單品。一上來(lái)就強(qiáng)壓月度起訂任務(wù)，一旦終端動(dòng)銷(xiāo)遲緩，經(jīng)銷(xiāo)商極易陷入虧損。

當(dāng)然，在廠家的邏輯里，華彬紅牛能做成核心大單品，天絲紅牛自然也不會(huì)差；可在市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)中，如果消費(fèi)者不認(rèn)賬，再?gòu)?qiáng)硬的任務(wù)也只是紙上談兵。這種過(guò)于激進(jìn)的操盤(pán)方式，讓劉峰在合作一段時(shí)間后便選擇退出。而接替他的下一任經(jīng)銷(xiāo)商，同樣在短暫合作后放棄了代理。

“現(xiàn)在我們當(dāng)?shù)匾呀?jīng)沒(méi)人敢做天絲紅牛了。下沉市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商圈子就這么大，廠家打法一旦過(guò)于激進(jìn)，消息很快就會(huì)傳遍整個(gè)圈子，誰(shuí)好誰(shuí)壞、政策是否坑商，大家心里一清二楚。”劉峰無(wú)奈地表示。

而讓當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商真正望而卻步的核心原因，是天絲紅牛的價(jià)盤(pán)已經(jīng)全面失控——而這一切的根源，并非天絲的渠道區(qū)分打法，而是消費(fèi)者對(duì)紅牛的認(rèn)知極度模糊。

劉峰指出，如何平衡零食折扣店與傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商渠道、守住渠道利益，是當(dāng)下所有快消品牌的共同考題。農(nóng)夫山泉用綠瓶水走量、紅瓶水穩(wěn)價(jià)；元?dú)馍轴槍?duì)折扣店推出專(zhuān)屬SKU與定價(jià)體系；天絲紅牛則在傳統(tǒng)渠道主推牛磺酸飲料，在好想來(lái)旗下折扣店投放帶紅包活動(dòng)的維生素風(fēng)味飲料。

客觀來(lái)說(shuō)，天絲這種渠道區(qū)分、產(chǎn)品差異化投放的打法本身并無(wú)問(wèn)題。但癥結(jié)在于，消費(fèi)者無(wú)法分辨三款金罐紅牛的區(qū)別，分不清誰(shuí)是正統(tǒng)、誰(shuí)是新品、誰(shuí)適合自己。當(dāng)消費(fèi)者面對(duì)折扣店4.5元/罐且可抽獎(jiǎng)，而傳統(tǒng)超市同款外觀的產(chǎn)品卻賣(mài)6元/罐時(shí)，選擇不言而喻。

圖源：SmartHey

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消費(fèi)者用腳投票，直接觸發(fā)不良循環(huán)：終端動(dòng)銷(xiāo)放緩→庫(kù)存高企→經(jīng)銷(xiāo)商低價(jià)拋貨→價(jià)盤(pán)徹底失守→終端繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商拿貨→經(jīng)銷(xiāo)商利益徹底受損。比如，250ml規(guī)格的天絲牛磺酸飲料，電商平臺(tái)上的新日期產(chǎn)品甚至跌破4元/罐，整箱價(jià)格僅80—85元，低于經(jīng)銷(xiāo)商90元/箱的發(fā)貨價(jià)。這種價(jià)格倒掛，沖擊的不只是傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商，連零食折扣店的銷(xiāo)量也被嚴(yán)重分流。

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李明同樣無(wú)奈：“每當(dāng)終端老板說(shuō)‘電商比你這便宜多了’，我再怎么解釋都沒(méi)用。誰(shuí)不想多賺錢(qián)？現(xiàn)在推天絲牛磺酸，無(wú)非是做給領(lǐng)導(dǎo)看，總不能強(qiáng)按著老板進(jìn)貨吧。”

頗具諷刺意味的是，華彬紅牛因官司敗訴，產(chǎn)品無(wú)法在電商平臺(tái)銷(xiāo)售，反而意外守住了線下價(jià)盤(pán)。但難題是，受法律風(fēng)險(xiǎn)影響，華彬紅牛無(wú)法完成全國(guó)市場(chǎng)的大面積鋪貨。

如果說(shuō)紅牛之戰(zhàn)，前半場(chǎng)爭(zhēng)的是商標(biāo)與合法性，那么進(jìn)入下半場(chǎng)，爭(zhēng)的則是價(jià)盤(pán)穩(wěn)定、渠道秩序與消費(fèi)者信任。華彬紅牛失去的是法理上的正當(dāng)性，卻意外守住了線下價(jià)格體系；天絲紅牛拿到了更強(qiáng)的法律優(yōu)勢(shì)，也做出了合理的渠道區(qū)分，卻栽在了“消費(fèi)者認(rèn)知模糊”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)——至今仍未建立起足夠穩(wěn)定的渠道秩序和清晰的消費(fèi)認(rèn)知，如何解決消費(fèi)者對(duì)紅牛的認(rèn)知模糊問(wèn)題，對(duì)廠家與經(jīng)銷(xiāo)商操盤(pán)能力提出嚴(yán)峻考驗(yàn)。

屬于“紅牛”的時(shí)代，正在結(jié)束？

“當(dāng)前天絲紅牛在終端暴露出的種種問(wèn)題，都只是表象，核心是屬于‘紅牛’的紅利時(shí)代正在結(jié)束。”杜磊直言。

在他看來(lái)，華彬紅牛當(dāng)年之所以能成長(zhǎng)為現(xiàn)象級(jí)大單品，本質(zhì)上是吃到了一整套“認(rèn)知壟斷+渠道秩序”疊加的時(shí)代紅利。早年間，紅牛幾乎等同于功能飲料本身，消費(fèi)者心智壁壘難以撼動(dòng)；彼時(shí)渠道結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、經(jīng)銷(xiāo)體系統(tǒng)一、價(jià)盤(pán)穩(wěn)定，自然形成“消費(fèi)者認(rèn)→終端愿進(jìn)→經(jīng)銷(xiāo)商快周轉(zhuǎn)→銷(xiāo)量持續(xù)增長(zhǎng)”的正向飛輪。

然而，隨著渠道日益分散化、多元化，功能飲料也不再是少數(shù)品牌的專(zhuān)屬賽道，而是逐漸成為各大飲料廠商的“標(biāo)配”品類(lèi)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)邏輯也從過(guò)去的“認(rèn)品牌”，轉(zhuǎn)向今天的“認(rèn)功能、認(rèn)價(jià)格、認(rèn)渠道效率”。換句話說(shuō)，消費(fèi)者依然需要提神飲料，但已經(jīng)不再天然只認(rèn)紅牛；終端門(mén)店選品時(shí)，看的也不再只是品牌名氣，而是周轉(zhuǎn)速度、價(jià)格穩(wěn)定性和真實(shí)利潤(rùn)。

一方面，圍繞功能飲料的市場(chǎng)圍剿早已全面展開(kāi)。統(tǒng)一幻神以1L大容量?jī)H售6元切入，用同價(jià)位容量更大的策略沖擊傳統(tǒng)價(jià)格帶；樂(lè)虎則推出250ml×5瓶9.9元組合，以同規(guī)格價(jià)格更低的方式貼身肉搏，對(duì)紅牛形成明顯的價(jià)格壓制。

圖源：SmartHey

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另一方面，便利店、零食折扣店、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、即時(shí)零售、前置倉(cāng)等新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，表面是場(chǎng)景變化，本質(zhì)是整個(gè)流通鏈條的利潤(rùn)分配被重新切割。以“1元樂(lè)享”為代表的紅包活動(dòng)，雖是行業(yè)應(yīng)對(duì)冰柜資源緊張的常見(jiàn)手段，但因其占用經(jīng)銷(xiāo)商資金、影響門(mén)店收益，實(shí)際效果仍有待觀察。

當(dāng)流通體系被徹底重構(gòu)，過(guò)去那套“統(tǒng)一經(jīng)銷(xiāo)、控貨控價(jià)控終端”的紅牛模式，正在被渠道更碎片、價(jià)格更透明、利潤(rùn)重新分配的新時(shí)代取代，這對(duì)品牌的操盤(pán)與控盤(pán)能力提出了極高要求。

東鵬能在兩“牛”纏斗之際迅速崛起，核心正是極強(qiáng)的渠道精細(xì)化管控能力。其在華南重兵布局工廠與無(wú)人售貨場(chǎng)景，在傳統(tǒng)渠道靠高中獎(jiǎng)率拉動(dòng)動(dòng)銷(xiāo)；500ml產(chǎn)品在零食折扣店從3.9元漲至4.5元，與傳統(tǒng)渠道保持10個(gè)點(diǎn)的合理價(jià)差，并嚴(yán)格區(qū)隔渠道版本：折扣店無(wú)獎(jiǎng)、傳統(tǒng)渠道有獎(jiǎng)、外地貨本地不兌獎(jiǎng)，自動(dòng)售貨機(jī)、電商直播間各有專(zhuān)屬規(guī)則，用中獎(jiǎng)機(jī)制調(diào)控市場(chǎng)節(jié)奏。當(dāng)然，東鵬同樣面臨挑戰(zhàn)：如何打造出下一個(gè)現(xiàn)象級(jí)大單品。

反觀天絲紅牛，早年?duì)I銷(xiāo)活動(dòng)紅包中獎(jiǎng)率僅25%，促銷(xiāo)力度明顯不足；如今又高度依賴(lài)區(qū)域大商“借船出海”，雖能短期快速鋪貨，可一旦合作方自身增長(zhǎng)承壓，資源與費(fèi)用必然優(yōu)先傾斜自有品牌，天絲或?qū)⑾萑敫畹脑鲩L(zhǎng)困境。

當(dāng)前天絲紅牛的困境，正是整個(gè)功能飲料行業(yè)變遷的縮影。過(guò)去，品牌可以靠強(qiáng)心智和強(qiáng)渠道吃多年紅利；而當(dāng)消費(fèi)者不再迷信單一品牌、渠道不再?lài)@一個(gè)中心運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)價(jià)格、效率與周轉(zhuǎn)成為更硬的指標(biāo)，真正的考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始。

紅牛之爭(zhēng)的下半場(chǎng)，早已不是商標(biāo)與法理的較量。打贏官司只是起點(diǎn)，真正建立起讓經(jīng)銷(xiāo)商敢做、門(mén)店愿賣(mài)、消費(fèi)者持續(xù)買(mǎi)單的商業(yè)閉環(huán)，才是最終的終局。