這套迭代方法論，是10倍增長的入場券

內容來源：筆記俠（Notesman）。

責編| 賈寧排版| 沐言

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商業思維

筆記君說：

這是一個加速變化的世界，有可能還會再持續幾十年，如果你指望所有這些變化會在你的一生中緩慢下來，那么你可能就犯了一個非常大的錯誤。

我們正在步入的未來10年，將取得比過去100年更大的進步。

當技術正在成倍增長，哪些支撐組織發展的原則，才能讓個人和公司更好地活下來？

《指數型組織2.0》一書總結了以上觀點之后，對100家指數型增長的企業進行長達8年的跟蹤分析，發現它們不僅是采用高速發展的技術和新型組織方法，還因為采用了全新的文化范式。

自上而下、缺乏靈活性、行動緩慢的線性組織越來越不可靠了，且注定是要失敗的。

未來判斷一個組織對不對，有一個標準：迭代夠不夠快。

和DeepSeek并列“AI四小龍”、最新估值180億美元的當紅初創公司月之暗面，把這條邏輯走到了極端：300人，沒有部門，沒有Title，沒有考核。

他們對在哪、代價是什么、什么人能扛住,這篇文章一次講清楚。

一、拆掉所有墻

如果你在月之暗面想完成一件需要別人配合的事，方法很簡單：直接走過去問。不需要審批，不需要協調會，不需要打破部門墻。因為根本就沒有墻，連部門都沒有。

創始人楊植麟的個性簽名只有四個字：直接溝通。

這事放在傳統公司是不可想象的。

你在過往的組織待過就知道，一般都是采用矩陣式組織結構，也就是產品管理、品牌和銷售部門通常支撐垂直陣列，而人力資源、財務、信息技術、法務等支持部門形成水平排列。

因此，跨部門協作，比如拉群、約會、對齊、同步、拉通，一套流程走下來，需要耗費很多時間和精力。

這不是人的問題，是架構的問題。

部門墻的本質，是運營過程中產生和處理的內部數據都會保存在各種各樣的“筒倉”中，組織把信息流動到每個人頭上。

Kimi反著來。他們把信息流動的成本壓到零，然后把省下來的精力全部砸到一件事上：模型。

這里有個值得追問的點。字節跳動當年靠“大力出奇跡”的產品工廠模式橫掃互聯網，本質上也是靠極快的迭代速度。一個點子上午拍板，下午開發，晚上上線測試，第二天看數據決定繼續還是放棄。

字節早期把信息流動效率當作核心管理邏輯：信息流動越快，決策越準，迭代越狠。

在AI時代，當然Kimi不是唯一的可能性。

Anthropic實現了15個月30倍的指數級增長：

廢除傳統匯報層級，無層級自治，推進“直接觸達模式”，信息零損耗；

不按“前端/后端/測試”等職能劃分，而是按使命組織，極致扁平化，研究和工程不分家；

決策鏈條短，52天完成73次產品級更新。

Kimi的300人規模，是刻意控制還是過渡階段，現在下判斷太早。但他們確實在賭一件事：用AI工具替代中間管理層，讓人只做機器做不了的事。

你去看產品團隊的Leo怎么干活就明白了。他早上一覺睡到自然醒，10點進辦公室，同時啟動三個Agent：一個篩用戶反饋，一個實時翻譯海外評論，一個抓取競品更新。

過去三個人干兩天的活，他一個人一上午搞定。他的管理半徑不是幾個下屬，是一群硅基員工。他手下的"千軍萬馬"，是代碼。

要變革組織，不迷失于矩陣式組織架構中，這種組織架構作為一種“免疫系統”，只能用于防御，但可能會殺死創新和速度。

與笨重機械、步履蹣跚的線性組織和機構相比，適合于這個時代的組織是行動快速的組織者。

這也是AI Native（AI原生）組織在底層邏輯上的推波助瀾：通過數字化和智能化的方式，讓AI替掉那些本來就不該由人來干的協調工作和重復工作，讓組織更加扁平自治，更容易在目標之下，敏捷可擴展，效能高于過去10倍以上。

二、迭代，才是入場券

迭代，是進化的基本特征。只有通過迭代才能持續地適應時代。

亞馬遜創始人貝佐斯說：“我們的成功取決于我們每年、每月和每天進行的實驗的數量。”

1、迭代，就是實驗

《指數型組織2.0》一書專門用了一個章節講述實驗迭代的能力對于今天這個時代如何增長的重要性。

迭代，使得重大突破和非線性增長成為可能。

過去，組織內的大多數決策都是由管理層或資深人士根據他們的“經驗”或“直覺”做出的。而如果放任一線迭代，可能會帶來相當大的成本和風險。

但其實，一線大膽實驗迭代，也代表著巨大的潛在回報。

杰夫·霍爾登是一位著名的創新者。作為亞馬遜和優步的首席產品官，他領導創建了亞馬遜Prime會員服務，以及優食(Uber Eats)和“人民優步+”（Uber Pool，現在已改名為UberX Share）等廣受歡迎的服務。

他的第一個重要經驗是：必須從一開始就把你的公司設計成一個強大的實驗引擎。在當今這個變化就是唯一不變的時代里，持續創新和實驗是維持生存和實現超高速增長的關鍵。

大膽實驗、嘗試、迭代，這一原則在亞馬遜創立早期就已經非常明確地得到了貫徹。

第二個重要經驗是：必須正確地解釋實驗（迭代）結果。

以優步為例，它每個月都要進行數千次實驗迭代，然后根據那些在統計上有顯著性的結果做出決策，因此了解顯著結果與不顯著結果之間的差異至關重要。

在優步，只有大約20%～30%的實驗迭代是成功的，但是所有實驗迭代都提供了有價值的信息。對于這類情況，霍爾登給出的建議是，忽略外界的噪聲，保持專注，繼續加強實驗迭代。

第三個有指導意義的經驗，是團隊建設的兩個關鍵要點：

一是在組織內部培養實驗迭代精神，二是雇用熟悉實驗迭代和擁有“以數據為依據”的心態的員工。

第四個重要經驗，是坦然面對誤解。

強烈的實驗迭代文化常常會引起誤解。以亞馬遜Prime會員服務為例，這項服務最初飽受質疑，但是現在擁有了超過5000萬名會員。

2、迭代的關鍵

創新型公司并非在一般意義上容忍失敗，它們其實只對“正確的失敗”才是寬容的，即只寬容那些在付出了令人難以置信的聰明才智和努力之后出現的失敗，因為“失敗總是在擴寬我們的認知邊界”。

最好的創意必定是建立在第一性原理之上的。

第一性原理是指不能從其他假設或命題中分解或推導出來的基本假設或命題。第一性原理思維要求我們進行大量的研究和調查，這是值得的。

測試新想法需要一個實驗模型，即使用先前的結果來修改原始想法，改進隨后的每一次迭代。重復這一過程，直到你窮盡了所有可能的改進方法為止。而到那個時候，你可能已經找到了你要發明的產品或服務了。

精益創業的一個關鍵觀點是，如果你在A點看不到C點的話，就必須先集中精力從A點去往B點。

一旦你來到了B點，你就可以看到C點，這時你就可以動手規劃一條通往C點的路線了。

例如，如果你正打算打造一個擁有15個功能的產品，那么先不要提供全部15個功能。你可以先推出只包含兩個能夠吸引市場并獲得用戶反饋的功能，然后再計劃實現其他功能。這就是通常所稱的“最小可靠產品”(MVP)。

只有通過不斷的試驗，組織才能更貼近現實世界中的市場。在動蕩和不確定的時期里，這一點尤其重要。

在AI時代，利用好AI，把它作為一個“思維伙伴”，讓它為你提供建議，包括應該運行哪些迭代、如何設計迭代，以及需要測量哪些參數。

迭代的最佳方式就是更多地迭代。在公司內部可以舉辦競賽，以鼓勵創新和迭代，每個迭代都應該提出自己的“商業理由”，即說明進行這個迭代將如何提供卓越的洞見，有可能幫助公司實現什么樣的增長（或節省同等成本）。

請告訴這些團隊，這不是在尋求漸進式的改進，而是在追求指數級的重大變革。如果其中有一個或兩個迭代產生了有顯著意義的成果，那么就對它們提供的新想法開發出新的產品或服務。

三、什么人，才能迭代？

Kimi內部流傳一個說法：這里至少有50人創辦或加入過創業公司。換句話說，他們不是在招聘員工，是在收編CEO。

這事在傳統HR的邏輯里是災難。一堆有創業基因、有Ego（ 自我，下同 ）、不服管的人塞在一起，不打架才怪。

但Kimi的解法極其簡單，只招能被事實說服的人。 Ego大不是問題，Ego大到蓋過事實才是。

從聯合創始人到每個同事，只要你拿得出足夠清晰的證據，任何人都可以被說服。

這就引出了一個更難的問題：什么樣的人能在這種地方活下來？

Phoebe是從增長轉崗到產研的00后女孩。她自稱“什么都不懂的黃毛丫頭”，但公司毫不猶豫給了她轉崗的機會。

她看到至少三位大廠中高層在這里落地失敗，最后其中一位去了另一個行業，原因是身邊的人都極度年輕、極度聰明，他在一次次被碾壓后徹底破防，這不是屬于自己的時代。

Kimi有很多員工的工作內容，跟上一份工作的變化比例超過80%，幾乎每個人都在Kimi做著跟以前完全不同的事。

這就回到了Kimi的組織哲學。他們不是在做一個好管的公司，是在做一個能自我迭代的組織。

AI行業的迭代周期是按月算的，而傳統公司的組織變革節奏是按年規劃的。

這就經常導致一個問題：對手已經迭代了三輪，你一次架構調整還沒落地。

月之暗面創始人楊植麟管什么？管人才密度和戰略方向。剩下的，讓團隊自己迭代。

這種組織的終點是什么？

要么迭代夠快，要么出局。

四、尊重事實，直接溝通

回到那句話：AI時代，迭代才是入場券。

但這里要做一次澄清。迭代不是“變來變去”。

迭代的前提是你有一個不動的內核，或者宏大的目標。

內核夠硬，外圍怎么變都是進化；沒有內核，怎么變都是內耗。

迭代能力還有個重點是：敢不敢承認昨天錯了。

DeepSeek出現之后，Kimi做了三件事：認錯、轉向、加速。從大規模投流到專注模型，從堅持閉源到迅速開源。

這是對事實的尊重，因為所有改變只有一個原因：“使公司發展更符合客觀規律的要求。”

這句話太正確了，正確到有點陌生。

很多時候，事實不是唯一的決策變量，有時候甚至不是最重要的那個。

Kimi把事實抬到了最高優先級，這才是直接溝通四個字真正的重量。

不繞彎、不修飾、不照顧情緒、不保護Ego，事實怎么說，你就怎么信；信了之后，你就得變。

結語

AI時代，所有的組織管理問題，本質上都是迭代速度問題。

部門墻拖慢迭代，所以Kimi拆了墻；中間管理層拖慢迭代，所以他們取消了中間管理層。

當對手已經迭代好幾次，你還在原地踏步時，時代的入場券當然不會發給你，因為游戲早就換了一局。

在AI時代，組織不是管出來的，是迭代出來的。

今天我們深嵌于一個新的時代，科技、經濟、哲學、政治都在經歷持續變革和深刻重塑的復雜社會與商業環境之中，而真正困住絕大多數人的核心挑戰，恰恰是：我們的認知框架、組織形態和行動邏輯，還停留在“前全球化時代”“前AI時代”。

面向新全球化時代、AI新時代，筆記俠PPE（Philosophy哲學、Politics政治學、Economic經濟學，三學科交叉培養體系）課程，正是為理解這樣的復雜系統而生：

在這里，你能理解以AI為核心的科技經濟和智能商業、理解AI哲學、理解文明進程與哲學意義、理解新格局下的國際貿易與經濟政策、理解國際政治與全球治理模式。

這，正是第五代企業家應有的一套完整的“認知操作系統”。

駕馭技術、洞察世界、扎根中國、修煉心力，在應對時代重重挑戰中尋找屬于你的決策底牌。

穿越變革的舊世界，找到時代的新大陸，從【PPE：未來3年和AI時代的決策底牌】開始。

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參考來源：

《「臥底」Kimi的100小時》，人物

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