俞浩箴言錄

《弱傳播》里說，現實世界和輿論世界是反過來的。

輿論反買，別墅靠海。

這就是今天輿論世界被罵最多的人，也許真實世界的人們可以多看看。

要么成功，要么沒有意義

夢想對商業成功一點都不重要。清醒才重要。

管理從來不是一個問題。管理能解決的都是優化問題，你沒去做帶來的損失才是最大的問題。

要么成功，要么沒有意義。

失敗是所有創業者的必然宿命。所有最偉大的目標都要超越生命的長度去完成。

我最向往的死亡方式：柯達創始人那樣——「我在這個世界上的任務完成了，我走了?！?/p>

割草機別人賣 999，我們定 1999，反而賣爆

真實的故事一點都不動人。最早什么能掙錢就干什么，連充電寶都想做。

割草機別人賣 999，中國廠商殺到 499，我們定 1999，反而賣爆。整個項目只花了 5000 萬。

大多數企業成功建立主業后不敢冒險做大項目，因為一旦失敗會拖累主業。如果不解決這個問題，后面所有品類的投入都不會比主業更大，就無法進入深海。

過去中國企業成功幾乎都靠選賽道，練就的是「選賽道能力」和「定義產品能力」，但這兩種本質都是做選擇。未來 40 年需要的是做成世界第一的能力。

絕大多數創業公司找到商業機會，最早是因為 CEO 發現了自己沒被滿足的需求。但當你的人生體驗不再是世界的全部，你的產品直覺也就越來越窄。

很多人做品牌最容易犯的錯：「我也能做愛馬仕，我有一樣的工廠，價格只要它的幾分之一?！沟珱]人會買。因為你給不出那個位置。

CEO 的直覺跟優秀工程師差距沒那么大，區別是沒人修正你的錯誤

CEO 同時管油門和剎車。我說了的事必須執行，但 99.9% 的事我不發表意見。

CEO 一旦回答了「重點是什么」，團隊就容易盲目 all in 到某個方向。所以有些問題要拒絕回答。

很多 CEO 所謂的直覺，跟一個優秀工程師的判斷差距沒那么大。區別在于 CEO 的錯誤沒人修正。

不要覺得決策只有你能拍板、別人永遠學不會。這是幻覺。

時間分配：1/3 內部運營，1/3 第一現場感受變化，1/3 看全新知識（數學、物理、生物、神經科學）。

開會時間應該很少，大部分時間是體驗新的世界。

不是在創新，是在走別人失敗過的路

創新是 Mix。喬布斯從歐洲學設計，從日本學工藝，從禪修學清空自己，再結合美國技術。

用新技術做老品類，因為需求沒那么大變化，成功率反而更高。

很多人以為自己在創新，其實走的是行業頭部公司早就試過、并且失敗的路徑。真正高效的是繼承行業知識（N），避開失敗路徑，在此基礎上做增量（+1）。

N-1 是過去：參照最好的產品做便宜版。N+1 是未來：在最好的產品上再加一點，讓消費者感知到，賣出溢價。

N+1 的商業價值比 N-1 大十倍：能拉高定價、能全球化、能成為蘋果級的存在、競爭者極少。

做 100 款產品的成本只比做 1 款多 1.2 倍。80% 是共享平臺，差異在模塊。與其想清楚做哪個，不如都做了讓市場告訴你。

要滿足市場需要，而不是自己覺得很酷。

便宜 10% 會把自己鎖死在老二

所有品牌可以分成 S、A、B、C、D 五層，像原子的電子軌道。品牌層級決定了利潤空間。

科技品牌最佳定位是 B（奔馳的位置），不適合做 S（太高端受眾過窄）。蘋果是唯一特例。

定價應該比競爭對手貴 10%。貴 10% 啟動正循環：更好的人、更好的渠道、更好的體驗、更高研發投入。

便宜 10% 會把自己鎖死在老二。因為你永遠在省成本、壓薪資、開差一點的店，惡性循環。

品牌是社會資源的總和。品牌定位決定了你能調動的供應鏈、渠道、人才、文化資源。

人們不是在追求材質本身，是在追求稀缺性帶來的力量象征。

人類總是愿意為「超出自己日常需求」的那一部分買單。特斯拉 2 秒加速，絕大多數人一輩子不會踩到底，但這不妨礙他們想要它。

不是第一名就不能做行業領導者嗎？

互聯網模式壁壘來自網絡效應，先發關鍵。制造業壁壘來自縱向整合（研發+供應鏈+生產+銷售+售后），后發完全可以贏。

關鍵看投入是正積累還是負積累。負積累是給你花同樣的錢再做一遍，還是做不成。

硬件行業只有在持續盈利、研發能力不斷積累的情況下才能形成壁壘。很多新勢力虧本賣車，什么都沒積累。

不是第一名就不能做行業領導者。一個企業做行業領導者該做的事，他也會成為第一名。

假定世界不可知

假定世界不可知。傳統方法追求消除不確定性，我們假定不確定性無法消除，索性都做一遍。

所有的本質都不是本質，它只是下一個被推翻前的真理。

幾千年的規律一定比幾百年更準，全球化的規律一定比某個市場更普適，100 個賽道里總結的規律一定比 1 個賽道更根本。

從 A 到 B，有兩種方法：一種是清晰路徑，假設知識全部已知；一種是不停測試反饋來修正路線。在越來越多樣化的今天，第二種更好。

人都喜歡即時反饋。思考本質規律和收益之間的關系太間接了，人天然不喜歡這么慢的事。

人習慣用神話去理解復雜世界。在商業世界，這個「神話」叫喬布斯、馬斯克。

讀書只看序言。前三頁講要說什么知識，后面 300 頁只是舉例子。如果你真把一本書看完，知識面反而變窄。

公眾傳播中大家需要一個簡單敘事，但真實世界很難被簡單敘事。大部分「圈套」都藏在被簡化的故事里。

幾乎要求所有產品從第一天就盈利

我厭惡風險。在自主品牌能做成之前，同時做米家和自主品牌，不賭單一方向。

血條厚 = 不盲目 all in。手機和汽車各占總人數 5%，主營業務穩固且盈利。

五個致命風險：需求判斷錯、產品做不出來、渠道沒打通、賣不出溢價、有溢價但成本太高。每個環節成功率比別人高一點點，加起來就高很多。

幾乎要求所有產品從推出市場的那一天就要實現盈利。

人才是培養出來的，不是篩出來的

人才是培養出來的，不是篩出來的。「是我們具備了把人培養成創業者的能力。」

把「牛人怎么做」拆成可復制的方法，讓任何人照著方法都能成功。

很多公司做第二曲線高度依賴單點負責人。要解決的是「人才復制」的問題。

追覓七八年的成長速度，換外界可能相當于 10-20 年。很多人從 1 號位起，有很大決策權限，但有邊界。

一個公司最重要的是培養人才的能力。

中國創業者永遠在左右權衡中求平衡，這種環境逼出了世界上最強的創業者

為什么美國人做就很對，中國人做就很狂？如果「狂」意味著敢想，那就狂吧。

美國創業模型是單邊博弈：AI、資本、敘事綁在一起往一個方向推。中國創業者永遠在左右權衡中求平衡，既要做夢又得活下去。這種環境逼出了世界上最強的創業者。

中國的 AI 路線不應是模仿，而應是組合，用小模型組合成更大的智能系統。

一個能做多品類的公司天然比單一品類更厲害；一個全球化的公司天然比局部市場更有優勢。

來自晚點訪談