北京
公司剛起步那會兒，運營效率往往高得驚人。團隊目標清晰，決策快，執行也干脆。創始人親自盯，問題當場解決，所有人都覺得這套打法復制下去就行。
我管過運營，太熟悉這種幻覺了。團隊強、盯得緊、流程熟，你會誤以為規模上去了，執行自然穩得住。
但人一過百，事情就開始變味。原本管用的做法，在團隊膨脹、職責分散、跨部門協作變多之后，越來越不靈。以前靠默契和 proximity 就能推進的事，現在得靠制度來對齊。
很多公司在這個階段栽跟頭。領導第一反應是"人不行"或"松懈了"，但根子不在這。是運營模型跟規模需求脫節了。從 COO 視角看，這是組織設計的問題。
規模擴張帶來的變化不會一夜之間爆發，而是緩慢侵蝕。結構復雜度先漲——團隊變大，新職能冒出來，責任攤到更多人頭上。以前小圈子里能搞定的事，現在得跨好幾個團隊，各自優先級還不一樣。
軟件公司在這點上特別明顯：開發者越來越難留住。這不是錢的問題，是團隊膨脹后，個體能看到的 impact 變模糊了。
能見度跟著掉。小公司領導能一眼看到進度，大了之后信息層層過濾，想理解全貌得費更多功夫。
決策也在變。以前快，是因為參與的人共享同一套 context。后來 stakeholder 多了，對齊時間拉長。更糟的是，有些決策并行推進，彼此不知道依賴關系，最后返工或沖突。
執行層面，早期靠創始人直覺能補的漏洞，現在補不上了。不是執行力退化，是系統復雜度超過了個人能覆蓋的半徑。
很多創始人這時候的反應是：加人、加會、加流程。但補丁疊補丁，往往把問題埋得更深。真正的解法是把腦子里那套"默認知道"的東西，變成組織能運轉的顯式系統。
這事急不得，但拖不得。規模不會等你準備好。
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