舊模式倒逼銀行變革，結(jié)構(gòu)性矛盾正在深刻重塑中國(guó)銀行業(yè)新格局

中國(guó)金融網(wǎng)(CFN) | 大河 版權(quán)圖片 | 微攝

2026年一季度，42家A股上市銀行歸母凈利潤(rùn)2.17萬(wàn)億元，總資產(chǎn)突破330萬(wàn)億元；六大國(guó)有行營(yíng)收全部正增長(zhǎng)，合計(jì)歸母凈利潤(rùn)3569.36億元，同比增長(zhǎng)3.63%。然而，光鮮總量之下，結(jié)構(gòu)性裂痕已觸目驚心：股份行貸款市占率從2021年末的22%跌至18.9%，五年流失3.1個(gè)百分點(diǎn)；城商行不良率1.82%，農(nóng)商行高達(dá)2.72%；中小銀行加速出清。凈息差從2.08%的高位一路收窄至1.42%，部分中小銀行甚至跌破1.3%。曾經(jīng)支撐高增長(zhǎng)的“規(guī)模驅(qū)動(dòng)”模式，在低利率潮水中根基動(dòng)搖。

中國(guó)金融網(wǎng)董事長(zhǎng)何世紅指出：規(guī)模曾被視為抵御風(fēng)險(xiǎn)的“緩沖墊”和實(shí)力的“硬通貨”，但當(dāng)凈息差跌破1.5%、城商行不良率攀至1.82%時(shí)，舊模式的邊際效應(yīng)已擊穿安全底線。負(fù)債剛性、息差收窄、風(fēng)險(xiǎn)暴露三重重壓，使“規(guī)模情結(jié)”淪為“規(guī)模陷阱”。銀行業(yè)必須接受現(xiàn)實(shí)——穿舊鞋走不了新路，必須換鞋。

舊模式的“三重圍城”

規(guī)模迷思：路徑依賴的代價(jià)

過(guò)去二十年，銀行的核心敘事是“規(guī)模擴(kuò)張”。但底層邏輯已變：股份行擴(kuò)表乏力，一位資產(chǎn)負(fù)債部人士坦言：“過(guò)去主要的‘發(fā)動(dòng)機(jī)’熄火，新的引擎還沒(méi)跟上。”規(guī)模從優(yōu)勢(shì)變成負(fù)擔(dān)——增速放緩疊加息差收窄，資本消耗加快，估值承壓。

息差困境：1.42%背后的結(jié)構(gòu)性赤字

廣州銀行凈息差降至1.05%，城商行均值1.57%，農(nóng)商行約1.6%。資產(chǎn)端收益率在LPR下行中難反彈，負(fù)債端定期化趨勢(shì)難逆轉(zhuǎn)。更危險(xiǎn)的是，部分農(nóng)商行息差跌破1.3%，而不良率卻高達(dá)2.72%——息差收入已難以覆蓋信用成本，“吃利差”模式走到盡頭。

合規(guī)失守：規(guī)模競(jìng)賽的罰單賬單

2025年全年銀行業(yè)罰沒(méi)26.41億元，2026年前4個(gè)月超7.69億元。僅4月30日，海南18家機(jī)構(gòu)因貸款管理不盡職、核銷不合規(guī)、員工行為管理不到位等系統(tǒng)性違規(guī)，單日合計(jì)被罰沒(méi)4810萬(wàn)元。舊模式下的“業(yè)績(jī)沖鋒”，催生了風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)性滯后。

新舊模式的分水嶺：三條賽道分化

國(guó)有大行：從“規(guī)模壓艙石”邁向“價(jià)值創(chuàng)造者”

一季度建行營(yíng)收增11.15%、農(nóng)行10.49%、工行8.27%。凈息差邊際筑底，六行正從“信貸工廠”轉(zhuǎn)向“綜合服務(wù)平臺(tái)”。工行行長(zhǎng)劉珺直言：“未來(lái)工行資產(chǎn)負(fù)債表若還是一張以貸款為主的報(bào)表，離世界一流金融機(jī)構(gòu)相距甚遠(yuǎn)。”

股份行：在“雙重?cái)D壓”中尋找縫隙

總資產(chǎn)占比五年丟失2個(gè)百分點(diǎn)，貸款市占率流失3.1個(gè)百分點(diǎn)。內(nèi)部劇烈分化：興業(yè)銀行綠色貸款1.1萬(wàn)億元居股份行首位，將科技金融列為“第四張名片”；中信銀行向資本市場(chǎng)、跨境金融要增量。一位股份行人士坦言：“過(guò)去房地產(chǎn)和零售信貸的發(fā)動(dòng)機(jī)熄火，新引擎尚在培育。”

城商行：萬(wàn)億俱樂(lè)部的“組團(tuán)突圍”

江蘇銀行一季度擴(kuò)表增速13.2%，資產(chǎn)逼近5.6萬(wàn)億元。但核心一級(jí)資本充足率緊貼紅線，如何在擴(kuò)張與控險(xiǎn)間平衡，是頭號(hào)考驗(yàn)。

70后銀行家時(shí)代：新治理邏輯的全面嵌入

這批出生于1970—1973年的銀行家集體執(zhí)掌權(quán)柄，以迥異于前輩的思維，重塑銀行核心能力。每位掌門人的理念各有側(cè)重，形成多元化的新治理圖譜。

劉珺（工行行長(zhǎng)，1972年）——重構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債表的底層邏輯

“世界一流金融機(jī)構(gòu)不是自我定義的。”劉珺拒絕將工行定位為單純的信貸提供者，而是推動(dòng)從資金中介向資金、信息、效率綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。他提出“培育數(shù)字時(shí)代的π型人才”——兼具橫向視野與縱向?qū)I(yè)深度，以應(yīng)對(duì)AI帶來(lái)的知識(shí)融合挑戰(zhàn)。其核心觀點(diǎn)：銀行的未來(lái)在于跨界整合能力，而非信貸規(guī)模。

張毅（建行行長(zhǎng)，1971年）——向精細(xì)化管理要效能

張毅的治理框架聚焦三個(gè)方向：向資產(chǎn)負(fù)債管理和客戶深耕要效能；向精細(xì)化管理要效益；向風(fēng)險(xiǎn)管理要價(jià)值。他將負(fù)債端結(jié)構(gòu)優(yōu)化視為重中之重，提出“四個(gè)一體化”（商投行、公私、本外幣、集團(tuán)）協(xié)同聯(lián)動(dòng)。在科技端，他強(qiáng)調(diào)“構(gòu)建全面主動(dòng)智能敏捷的風(fēng)控體系”，將AI嵌入風(fēng)控全流程。其核心觀點(diǎn)：銀行的價(jià)值來(lái)自管理精度，而非資產(chǎn)厚度。

張輝（中行行長(zhǎng)，1972年）——把全球化基因轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略差異化

“全球化是中國(guó)銀行與生俱來(lái)的基因。”張輝將境外機(jī)構(gòu)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度已近三成的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為差異化抓手，明確提出在七個(gè)方向持續(xù)發(fā)力（跨境結(jié)算、人民幣國(guó)際化、熊貓債等），同時(shí)構(gòu)建“人工智能+金融”生態(tài)，形成“科技+跨境”雙引擎。其核心觀點(diǎn)：資源稟賦的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化，才是差異化競(jìng)爭(zhēng)的護(hù)城河。

王志恒（農(nóng)行行長(zhǎng)，1973年）——精細(xì)化管理驅(qū)動(dòng)信貸投放

王志恒將2025年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)概括為“效益穩(wěn)、業(yè)務(wù)優(yōu)、質(zhì)量好、回報(bào)厚”，并提出2026年“推動(dòng)鞏固利息凈收入增速轉(zhuǎn)正”。農(nóng)行已加快建設(shè)智能化調(diào)查審查報(bào)告模板，報(bào)告數(shù)據(jù)自動(dòng)生成比例超70%，覆蓋十大業(yè)務(wù)類型。他強(qiáng)調(diào)“做銀行就是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”，將AI從概念轉(zhuǎn)化為減負(fù)工具。其核心觀點(diǎn)：精細(xì)化管理不是口號(hào)，而是讓一線信貸員每天都能用上的效率工具。

王小青（招行行長(zhǎng)，1971年）——以資管邏輯重塑零售基本盤

2026年4月30日接棒招行第五任行長(zhǎng)，王小青曾任人保資產(chǎn)副總裁，是資管全鏈條專家。他認(rèn)為高凈值客戶需要的不是“賺取利息”，而是定制化解決方案。市場(chǎng)預(yù)期其將延續(xù)“價(jià)值銀行”戰(zhàn)略，將招行零售基因與資管視角深度耦合，突破息差困局。其核心觀點(diǎn)：零售銀行的下一站，是用資管能力為客戶創(chuàng)造超額價(jià)值。

袁軍（江蘇銀行董事長(zhǎng)，1971年）——從規(guī)模大行邁向質(zhì)量大行

在資產(chǎn)突破5.58萬(wàn)億元、不良率降至0.81%的歷史最優(yōu)業(yè)績(jī)下，袁軍接棒并宣布開(kāi)啟高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略切換。他身兼黨委書記、執(zhí)行董事、行長(zhǎng)、首席合規(guī)官多職，直言“沒(méi)有‘躺贏’的可能，也沒(méi)有‘躺平’的捷徑”。核心一級(jí)資本充足率緊貼紅線是其最大挑戰(zhàn)，他明確“統(tǒng)籌平衡規(guī)模、效益、效率、質(zhì)量”。其核心觀點(diǎn)：規(guī)模登頂之后，真正的考驗(yàn)是如何從“大”走向“強(qiáng)”。

關(guān)文杰（北京銀行董事長(zhǎng)，1970年）——“做優(yōu)增量、盤活存量”

關(guān)文杰以“做優(yōu)增量、盤活存量”為基調(diào)，收縮零售敞口，加大科技和綠色投放，同時(shí)確立“All in AI”戰(zhàn)略，打造“人工智能驅(qū)動(dòng)的商業(yè)銀行”。他推動(dòng)業(yè)技融合的人才培養(yǎng)，讓AI從口號(hào)演化為核心競(jìng)爭(zhēng)力。其核心觀點(diǎn)：銀行的AI化不是工具升級(jí)，而是組織思維的全面重構(gòu)。

顧建忠（上海銀行董事長(zhǎng)，1970年）——“投資于人”

在全行業(yè)“控人降本”的語(yǔ)境下，顧建忠逆勢(shì)宣布未來(lái)五年凈增5000人，直言“成本收入比是偽命題，真正重要的是ROE”。新增員工70%放在營(yíng)銷一線，30%配置在科技與數(shù)據(jù)建模。他認(rèn)為營(yíng)銷觸達(dá)的“最后一公里”AI無(wú)法替代。其核心觀點(diǎn)：人才戰(zhàn)略是用時(shí)間換未來(lái)的長(zhǎng)期主義，而非短期成本賬。

這批70后銀行家完成了銀行業(yè)的代際交接。他們經(jīng)歷過(guò)利率市場(chǎng)化、金融危機(jī)、科技顛覆與周期反轉(zhuǎn)；其治理特征集中呈現(xiàn)為：對(duì)數(shù)字技術(shù)的開(kāi)放、對(duì)資管邏輯的擁抱、對(duì)存量客戶價(jià)值的深耕，以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的前置控制。

新格局重塑：銀行不再只是“信貸工廠”

從2014年的160萬(wàn)億到2026年一季度的330萬(wàn)億，中國(guó)銀行業(yè)總資產(chǎn)翻了一倍。但如果過(guò)去十年是“物理規(guī)模的膨脹”，未來(lái)十年將是“化學(xué)結(jié)構(gòu)的變化”。“十五五”開(kāi)局，核心命題已從“誰(shuí)更大”轉(zhuǎn)向“誰(shuí)更優(yōu)、更穩(wěn)、更精”。

何世紅評(píng)論指出，銀行業(yè)的變革本質(zhì)上是“去泡沫化”和“去偽存真”。銀行的競(jìng)爭(zhēng)力不再是“規(guī)模大”，而是“耐力強(qiáng)”——在信用周期的每一次波動(dòng)中，保持穩(wěn)定的盈利結(jié)構(gòu)和健康的資產(chǎn)質(zhì)量。規(guī)模是“面子”，風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力才是“里子”。面子的光鮮撐得了一時(shí)，里子的扎實(shí)才能穿越整個(gè)周期。

在這場(chǎng)沒(méi)有“免賽牌”的競(jìng)爭(zhēng)中，領(lǐng)先者與追趕者的“身位差”仍在擴(kuò)大。凈息差降幅上，國(guó)有大行收窄趨勢(shì)已定，頭部城商行率先修復(fù)，部分中小銀行仍在被動(dòng)下行。行業(yè)新舊動(dòng)能切換能否在“十五五”期間順利完成，70后銀行家們正在給出的答案，將決定中國(guó)銀行業(yè)未來(lái)的底層競(jìng)爭(zhēng)力與估值天花板。

誰(shuí)能率先構(gòu)建“存量深耕+增量突破”并行的新增長(zhǎng)模型，誰(shuí)就能在下個(gè)十年占據(jù)有利身位。而那些困守“規(guī)模迷思”、路徑依賴的玩家，終將在這場(chǎng)洗牌中黯然離場(chǎng)。