70億接盤239億昔日地王！華潤置地怎么這么有錢？

最近想必大家都被華潤置地拿下昔日世茂地王項目的新聞刷屏了。

曾經(jīng)承載世茂舊夢的“中國第一高樓”，經(jīng)歷了停工、流拍、收儲，如今以不到原價三分之一的價格，換上了華潤置地的標簽。

媒體都在驚嘆華潤置地的財力，但真相或許是：

華潤置地不是那個唯一有錢的玩家，但卻是唯一被允許進場收拾殘局的“國家隊”。

這不僅僅是一筆交易，更是中國房地產(chǎn)從“英雄主義”轉(zhuǎn)向“實用主義”的成人禮。

01

地王之死

世茂的239億，一個時代的幻覺

2017年，世茂在龍崗砸下239億時，買的其實不是地，而是一個“深圳速度”的幻覺。規(guī)劃里那棟700米的“中國第一高樓”，本質(zhì)上是一個巨大的金融杠桿。

世茂深港國際中心效果圖

在那個高周轉(zhuǎn)的年代，所有人都信奉一個公式：高度=地價=估值。

世茂在賭的是，資產(chǎn)價格會無限膨脹，左腳踩右腳飛升成神。

回頭看，這是一個典型的“錯配夢境”——把只有核心CBD才配擁有的摩天樓野心，錯放在了需要靠住宅和產(chǎn)業(yè)慢慢滋養(yǎng)的龍崗大運。

大運的底色就是高校、研發(fā)與體育場館，而非密集的金融商務。世茂試圖在“大學城”的土壤上，強行播種“金融地標”的種子。

這場豪賭從一開始，就寫好了流拍的結局。

夢碎的過程，比猜想的更殘酷。隨著融資閘門關閉，這個項目的真相浮出水面：它不是一個能下金蛋的鵝，而是一個需要持續(xù)輸血的吞金獸。

2022年停工，2023年兩度流拍，當潮水退去，連腰斬的價格都顯得昂貴。

這一幕幕荒誕劇揭示了一個冰冷的事實：在去杠桿的周期里，曾經(jīng)的“地王”光環(huán)，變成了無人敢接盤的“負資產(chǎn)”。

流拍不是因為大家沒錢，而是因為市場終于學會了算賬。

若要接下燙手山芋，就必須把高風險資產(chǎn)盤活的路走通；因而只有能算“城市賬”和“長遠賬”的玩家，才敢進場。

2025年政府以約68億元收儲；“消失”的160多億，成了世茂資產(chǎn)負債表上的債務黑洞和投資人賬面上的“壞賬計提”。

這筆巨款并沒有被誰偷走，而是在資產(chǎn)重估中“蒸發(fā)”了——它是那個狂熱時代最昂貴的幻覺。

這場用未來預期為籌碼的豪賭，成了世茂淌血的致命傷，也預示著“高杠桿泡沫”蒸發(fā)后的滿地狼藉。

2026年5月6日，華潤置地旗下“深圳市潤圳房地產(chǎn)”以70.45億元底價競得，樓面價約1.48萬元/㎡。

曾經(jīng)，世茂試圖用鋼筋水泥堆砌出一座地標豐碑，最后只欠下了一屁股需要償還的債務。

周期是個很殘忍的東西，站在狂歡尾聲的造神運動，無論有多么宏大的理想，終歸是會破滅的。

華潤置地的70億，不是抄底，是“接棒”——接過了從“造神”到“造城”的接力棒。

02

價值重構

華潤置地造城，是務實還是妥協(xié)？

當70.45億的底價落槌，這塊地已經(jīng)從世茂手中那個充滿戲劇性的“地王”劇本，被徹底改寫為一份屬于華潤置地的、冷靜克制的“建設任務書”。

華潤置地并不是在收拾世茂留下的爛攤子，而是在政府排雷換血之后，進一步壟斷“大運片區(qū)統(tǒng)籌權”。

首先，規(guī)劃發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)。

總建面47.68萬㎡中，住宅約30.56萬㎡，占比64%；集中商業(yè)約14.35萬㎡（酒店另計）；容積率從原4.17降至3.26，徹底告別摩天大樓。

政府通過“清調(diào)供”政策實現(xiàn)風險隔離，主動拆除“商辦過剩”這顆炸彈。這看似回到了行業(yè)最熟悉的“以住養(yǎng)商”老路，但華潤置地的算賬邏輯，卻打在了完全不同的維度上。

這筆交易的核心門檻，從來不是70.45億的資金，而是那份苛刻的產(chǎn)業(yè)發(fā)展與建設監(jiān)管協(xié)議，以及隱藏在背后的、無形的“片區(qū)統(tǒng)籌資格”。

在大運新城，華潤置地早已是局內(nèi)人：它運營著大運中心，操盤著大運天地商業(yè)。此次拿地，并非一個孤立項目的開發(fā)，而是在既有棋盤上，落下最關鍵的一子。

通過構建一個自我循環(huán)生態(tài)，鞏固和擴展一個已具雛形的“城市運營王國”。

住宅作為是快速回血的“現(xiàn)金流引擎”，為整個系統(tǒng)提供啟動和培育的資金；商業(yè)是未來長期價值錨點和租金來源；場館與配套則是流量入口和品牌基石，為住宅和商業(yè)賦能。

因此我們看到， 從世茂到華潤 置地 ， 這 塊土地經(jīng)歷的，是中國房地產(chǎn)開發(fā)邏輯的一次深刻轉(zhuǎn)向。

從面子到里子；從資本利得到經(jīng)營性現(xiàn)金流；從賭徒邏輯到莊家模式；從地價紅利攉取到片區(qū)統(tǒng)籌共建。

前者是高舉高打的“造神”，依賴市場整體性狂熱；后者是精耕細作的“造城”，依賴自身穿越周期的能力。

當高增長的潮水退去，前者的模式已轟然倒塌，而后者的邏輯，才剛剛開始接受真正的考驗。

華潤置地頭上的運營王冠，亦有千金之重。

30萬㎡的住宅能否在預期內(nèi)實現(xiàn)價格、速度與利潤的平衡，極大考驗著市場窗口期的把握和產(chǎn)品力。

14.35萬㎡的商業(yè)自持，在深圳商辦存量高企的背景下，也意味著巨量的資金沉淀和漫長的培育期。

華潤置地這套模式成功的前提，是極低的融資成本、強大的國資信用背書，以及既有的片區(qū)底盤。

與其說它是一種可供行業(yè)借鑒的“新模式”，不如說是資源與機遇向頂級國家隊集中的又一次驗證。

對絕大多數(shù)房企而言，這并非出路，而是一道更高的壁壘。

盡管前路挑戰(zhàn)重重，但藍圖已可窺見。這里將不會再有直插云霄的孤獨圖騰，取而代之的，是一個以大型TOD社區(qū)為核心，融合品質(zhì)居住、區(qū)域商業(yè)、文體服務功能的“大運新城活力核心”。

它可能不會創(chuàng)造“第一高樓”那樣的頭條新聞，但它或許能回答一個更本質(zhì)的問題：

在“后地標時代”，一座城市的新區(qū)，究竟需要什么樣的空間來承載真實的生活與產(chǎn)業(yè)？

華潤置地要證明的，不是自己能否再造一個奇跡，而是在一個奇跡破碎的地方，能否用最務實的針線，縫合出一片穩(wěn)健生長的未來。

這塊地的價值，從未消失，它只是從向上生長的虛榮，回歸到了向下扎根的實用。

03

70億接盤

華潤置地為何能穩(wěn)坐釣魚臺？

華潤置地能穩(wěn)坐釣魚臺，掏出70億接盤大運地王，首先因為它依然是行業(yè)的頂級玩家。

2025年營業(yè)收入2814億元，合約銷售額2336億元，穩(wěn)居前三。2026年1-4月，華潤置地累計銷售700億，依舊位居前列。

這意味著，華潤置地基本盤依然穩(wěn)固，造血能力強勁。

當行業(yè)多數(shù)玩家還在依賴高周轉(zhuǎn)的快錢時，華潤置地已經(jīng)將一半的身家性命，押注在了能穿越周期的經(jīng)營性業(yè)務上。

這構成了它敢接盤、能“慢”下來的三層底氣。

第一層底氣：利潤結構的“歷史性換擋”

2025年，華潤置地歸母凈利潤254億，是當之無愧的利潤之王！

但更關鍵的指標是：非開發(fā)業(yè)務核心凈利潤約116億，貢獻了過半利潤！

簡單說，就是購物中心、寫字樓租金加上萬物生活的服務費，構成了百億級的穩(wěn)定現(xiàn)金流。

這是華潤置地敢逆勢擴張的第一層“安全墊”——即使不賣房，華潤置地也能靠運營活得很滋潤。

第二層底氣：資管邏輯的“產(chǎn)字訣”

不同于傳統(tǒng)的“募-投-建-管-退”資管邏輯，華潤置地搭建了“募-投-產(chǎn)-建-管-退”全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務平臺。

多一個“產(chǎn)”，意味著在拿地之初，就按照未來REITs或機構買家的標準，去設計和制造可證券化的標準產(chǎn)品。

本質(zhì)上，是把華潤置地運營實力和開發(fā)實力快速變現(xiàn)，給現(xiàn)金流的穩(wěn)定再加了一層金鐘罩。

這也就解釋了為何14萬㎡的自持商業(yè)，對別人是負擔，對擁有5022億資管規(guī)模的華潤置地而言，反而是未來可裝入資管平臺的“標準件”。

它用工業(yè)化的“產(chǎn)品思維”，提前鎖定了資產(chǎn)的退出路徑。

第三層底氣：手握現(xiàn)金的“戰(zhàn)略選擇權”

而且，華潤置地手握約1170億元現(xiàn)金儲備，加權融資成本更是低至2.72%；誰缺錢都不可能缺到華潤置地頭上。

在行業(yè)普遍缺錢的當下，這筆錢的意義已從“實力象征”升維為“戰(zhàn)略核武器”。

它讓華潤置地擁有了同行夢寐以求的“選擇權”：可以在市場底部出手，接盤核心資產(chǎn)，用時間換空間。

最制約房企選擇的資金問題，恰恰是華潤置地最不需要擔心的“后顧之憂”。

然而，華潤置地這份看似完美的作業(yè)，與其說是一份可抄寫的答案，不如說是一道為行業(yè)劃下的、更高的資格線。

三層底氣，是華潤置地沉淀多年的結果，而非可復制的“因”。

對于絕大多數(shù)房企而言，他們沒有厚實的家底，熬不住長期運營的巨額資金沉淀；組織架構也支撐不起開拓資管新賽道，也很難把控引入資本后是否會犧牲了空間應有的活力、獨特性和長期社會價值；2.72%的融資成本更是可望而不及的美夢。

因此，華潤置地這番接盤也預示著地產(chǎn)下半場的新規(guī)則：

不再是比拼膽識和速度的“杠桿游戲”，而是比拼系統(tǒng)、信用和耐心的“全能馬拉松”。

要么，成為全能巨頭贏家通吃；要么，轉(zhuǎn)型為代建、運營等輕資產(chǎn)服務商，賺取管理和品牌輸出的“手藝錢”；要么，在極度熟悉的區(qū)域或領域做深，成為小而美的“專家型”玩家；要么，就放下身段，加入巨頭生態(tài)，成為其項目中的“最佳執(zhí)行單元”。

新的法則，遠比舊日更為復雜，也更為冷酷。

世茂的239億，是那個狂飆突進年代的墓志銘；華潤置地的70億，則是這個回歸理性年代的通行證。

曾經(jīng)的央國企搭臺，民企唱戲；央國企定標準，民企做創(chuàng)新突破；大家對華潤置地、保利、招商的印象都是背靠大樹好乘涼，財務穩(wěn)健；

但如今，后地產(chǎn)時代啟幕：

華潤置地的四城五子，招商的“璽序”雙旗艦產(chǎn)品線，保利的遍地開花；好學生的作業(yè)單一次比一次亮眼，產(chǎn)品力一次又一次地突破。

雄厚家底的央企，已經(jīng)在產(chǎn)品打造上拔得頭籌，各家中小房企或許更要找準自己的賽道，殺出重圍，再開一個百家爭鳴的時代。

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主編：張艷

責編：閃閃

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