零食巨頭集體“賣(mài)菜”，不做超市就要被淘汰？

開(kāi)一家社區(qū)超市很容易，但讓它開(kāi)下去才是真正的挑戰(zhàn)

作者：鄭俊婷

日前，賣(mài)高端零食的良品鋪?zhàn)樱谖錆h市漢口城市廣場(chǎng)賣(mài)起了熱炒鹵味和水果蔬菜——這不是跨界“玩票”，而是認(rèn)認(rèn)真真開(kāi)出了一家叫“鮮生活”的社區(qū)超市。

圖片來(lái)源：武漢商務(wù)

這家被消費(fèi)者評(píng)價(jià)為“有點(diǎn)像迷你版盒馬鮮生”的超市，背后承載的是零食“老炮兒”的迷茫和轉(zhuǎn)型探索。

事實(shí)上，良品鋪?zhàn)硬⒎莻€(gè)例：三只松鼠、鳴鳴很忙、萬(wàn)辰集團(tuán)……近期，零食賽道幾乎集體“換馬甲”，從賣(mài)零食到開(kāi)超市。零食店轉(zhuǎn)型的背后，有業(yè)績(jī)焦慮，有賽道天花板，更有社區(qū)硬折扣這塊大蛋糕的誘惑。

開(kāi)超市容易，做運(yùn)營(yíng)難。從標(biāo)品零食到品類(lèi)更為復(fù)雜多元的生鮮超市，零食玩家們還能玩得轉(zhuǎn)嗎？

賣(mài)零食的盡頭是“賣(mài)菜”

5月16日，良品鋪?zhàn)尤珖?guó)首家“鮮生活”社區(qū)超市在武漢正式開(kāi)業(yè)。

圖片來(lái)源：武漢商務(wù)

這家定位“家門(mén)口的美味生活廚房”的門(mén)店，賣(mài)的不再是這個(gè)高端零食品牌最擅長(zhǎng)的果干和堅(jiān)果，而是水果蔬菜、肉禽蛋類(lèi)、海鮮水產(chǎn)、熟食烘焙甚至熱炒鹵味。有消費(fèi)者逛完后給出的評(píng)價(jià)很直白——“有點(diǎn)兒像mini版的盒馬鮮生”。

良品鋪?zhàn)硬⒎橇闶迟惖揽缃绯械莫?dú)行者，反倒屬于后來(lái)者。

過(guò)去一年多，幾乎所有的零食頭部玩家都在做同一件事——開(kāi)超市。

2025年1月，萬(wàn)辰集團(tuán)旗下來(lái)優(yōu)品省錢(qián)超市首家超級(jí)店在合肥開(kāi)業(yè)，超級(jí)店將民生品納入核心品類(lèi)，生鮮、糧油、日化全面上架。

同年2月，鳴鳴很忙召開(kāi)發(fā)布會(huì)，正式宣布雙品牌3.0店型全國(guó)鋪開(kāi)，趙一鳴零食新店型升級(jí)為趙一鳴省錢(qián)超市。

同年6月，三只松鼠在安徽蕪湖開(kāi)出首家生活館，創(chuàng)始人章燎原把這一步定義為“由一個(gè)零食垂類(lèi)的自有品牌零售商轉(zhuǎn)型為一個(gè)全品類(lèi)的自有品牌零售商”。

進(jìn)入2026年，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型進(jìn)入了加速期。三只松鼠生活館在皖蘇區(qū)域快速布點(diǎn)，到2026年5月已開(kāi)出超過(guò)35家門(mén)店，形成了旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)店、mini店三大店型矩陣。萬(wàn)辰集團(tuán)則在深圳、東莞低調(diào)試水全新硬折扣品牌“惠省嘉”，目前已經(jīng)開(kāi)出10家門(mén)店。

至此，從量販零食龍頭到傳統(tǒng)休閑零食巨頭，幾乎無(wú)一缺席。“賣(mài)零食的盡頭是賣(mài)菜”這句行業(yè)調(diào)侃，正在被各大品牌逐一兌現(xiàn)。

一場(chǎng)被“逼”出來(lái)的突圍

零食企業(yè)集體“賣(mài)菜”，絕不是跟風(fēng)趕時(shí)髦。每一家背后都有各自的困境和焦慮。

對(duì)良品鋪?zhàn)佣裕?strong>高端零食的“故事”講不下去了，跟風(fēng)試水社區(qū)折扣超市是一步相對(duì)比較穩(wěn)妥的走法，用鮮食、現(xiàn)制、短保等高頻剛需商品來(lái)拉動(dòng)客流，借此盤(pán)活自己的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)和品牌資產(chǎn)。

2025年，良品鋪?zhàn)雨P(guān)閉了719家門(mén)店，截至年末總門(mén)店數(shù)為2107家，較2023年的峰值減少近1200家。而在業(yè)績(jī)端，全年?duì)I業(yè)收入萎縮至54.86億元，歸母凈利潤(rùn)虧損1.48億元，連續(xù)2年虧損。

這家2006年創(chuàng)立的品牌，曾以“高端零食”的定位在消費(fèi)者心中占據(jù)一席之地，也憑此在2020年順利在上交所上市。但過(guò)去幾年，量販零食以更低價(jià)格、更高周轉(zhuǎn)和更強(qiáng)供應(yīng)鏈效率重塑了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，良品鋪?zhàn)拥钠放埔鐑r(jià)空間受到明顯擠壓。當(dāng)隔壁的折扣零食店以不到一半的價(jià)格賣(mài)著類(lèi)似產(chǎn)品時(shí)，“高端”兩個(gè)字在消費(fèi)者心中分量越來(lái)越輕。

對(duì)三只松鼠而言，開(kāi)社區(qū)超市是其尋找第二曲線的主動(dòng)突圍。相較于良品鋪?zhàn)拥谋粍?dòng)應(yīng)對(duì)，三只松鼠的轉(zhuǎn)型姿態(tài)更主動(dòng)。

章燎原將生活館定義為“以品牌制造商的視角去做全品類(lèi)零售”。這家走自有品牌路線的社區(qū)超市，自有品牌占比超90%，SKU約1000至1200款，覆蓋生鮮蔬果、米面糧油、現(xiàn)制烘焙、日化家清等全品類(lèi)。生活館的價(jià)格策略也相當(dāng)激進(jìn)。以首家生活館為例，根據(jù)章燎原個(gè)人視頻號(hào)的開(kāi)業(yè)探店視頻，9.9元4枚手工蛋撻、14.89元30枚谷物鮮雞蛋、19.9元5kg南陵原香米……部分產(chǎn)品單價(jià)低于叮咚買(mǎi)菜、盒馬鮮生等。

圖片來(lái)源：大江資訊

三只松鼠的底氣來(lái)自供應(yīng)鏈端的多年布局。它在蕪湖等地打造了中央廚房，構(gòu)建起輻射超100公里的冷鏈網(wǎng)格，落地“一日一配”的配送機(jī)制，從產(chǎn)地直采到門(mén)店貨架全鏈路自控。這背后是章燎原的戰(zhàn)略判斷——零食的天花板已經(jīng)在頭頂，只有從垂類(lèi)品牌走向全品類(lèi)品牌，才能打開(kāi)新的增長(zhǎng)空間。

量販零食雙雄的情況又有所不同。它們的零食主業(yè)仍在增長(zhǎng)，但天花板已經(jīng)清晰可見(jiàn)。

先看萬(wàn)辰集團(tuán)。2022年轉(zhuǎn)型量販零食后業(yè)績(jī)爆發(fā)，2025年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)超350%至13.45億元，2026年一季度凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)超190%至6.3億元。但在光鮮的利潤(rùn)增長(zhǎng)背后，增速放緩的信號(hào)已經(jīng)出現(xiàn)——2022年至2025年，萬(wàn)辰營(yíng)收同比增速分別為1592%、248%、59%，每年下一個(gè)臺(tái)階。門(mén)店擴(kuò)張也在減速：2025年新增4720家門(mén)店，較2024年的9776家直接腰斬。

量販零食行業(yè)經(jīng)過(guò)五年狂奔，門(mén)店規(guī)模已從不足1800家膨脹至超過(guò)5萬(wàn)家。一條街上同時(shí)開(kāi)著三家零食折扣店的場(chǎng)景，在很多城市已經(jīng)見(jiàn)怪不怪。當(dāng)門(mén)店密度達(dá)到這個(gè)程度，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇，單店收入承壓是必然結(jié)果。

這迫使萬(wàn)辰集團(tuán)不得不尋找新增量。所以它一邊在合肥推行來(lái)優(yōu)品省錢(qián)超市，一邊又在深圳、東莞試水惠省嘉硬折扣品牌，還被曝出在江西南昌、撫州等地測(cè)試“萬(wàn)市大集”項(xiàng)目，不斷探索新模型。

鳴鳴很忙同樣面臨類(lèi)似壓力。其門(mén)店總數(shù)約2.2萬(wàn)家，規(guī)模優(yōu)勢(shì)的背后是增量空間的收窄。

零食企業(yè)集體轉(zhuǎn)向硬折扣超市不是偶然的選擇。

中國(guó)社區(qū)零售市場(chǎng)正處在一輪結(jié)構(gòu)性擴(kuò)張中。貝恩公司的研報(bào)指出，中國(guó)硬折扣市場(chǎng)滲透率僅為8%，遠(yuǎn)低于德國(guó)的42%和日本的31%。更重要的是，賽道正在加速擴(kuò)容。盒馬旗下硬折扣品牌超盒算NB截至2026年初全國(guó)門(mén)店已超400家，僅2025年就新開(kāi)超200家；2026年5月15日單日連開(kāi)16店，同步進(jìn)入宿遷、臺(tái)州、合肥三座城市。奧樂(lè)齊作為硬折扣的先行者，截至2026年3月已開(kāi)出中國(guó)市場(chǎng)百店，計(jì)劃全年新增超50家門(mén)店。美團(tuán)旗下快樂(lè)猴、京東折扣超市也在快速跟進(jìn)。

一個(gè)滲透率極低、增速極快且仍在跑馬圈地的賽道，自然吸引了零售業(yè)各路玩家。最新消息顯示，華潤(rùn)萬(wàn)家旗下全新社區(qū)平價(jià)超市“萬(wàn)家家選”首店于5月15日在深圳開(kāi)業(yè)，明確對(duì)標(biāo)硬折扣，標(biāo)志著這家深耕零售四十余年的央企巨頭，正式下場(chǎng)。

從零食到超市，距離有多遠(yuǎn)？

業(yè)內(nèi)專(zhuān)家認(rèn)為，零食企業(yè)進(jìn)軍社區(qū)硬折扣超市，最大的短板不在于門(mén)店數(shù)量和選址能力，而在于商品力與供應(yīng)鏈。

“零食終歸是細(xì)分市場(chǎng)和可選商品，與米面糧油、一日三餐等基礎(chǔ)消費(fèi)相比體量懸殊。因此，零食企業(yè)積極向其他業(yè)態(tài)拓展，是值得鼓勵(lì)的嘗試。”新零售專(zhuān)家鮑躍忠接受記者采訪時(shí)表示，鳴鳴很忙、萬(wàn)辰集團(tuán)等企業(yè)之所以前幾年跑得快，主要是抓住了良品鋪?zhàn)印⑷凰墒蟮绕放苾r(jià)格虛高的機(jī)遇期，通過(guò)效率提高、把價(jià)格“打下來(lái)”打開(kāi)了市場(chǎng)。然而，這種機(jī)會(huì)不會(huì)一直存在。當(dāng)價(jià)格回歸理性后，消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生新的需求，屆時(shí)考驗(yàn)的便是產(chǎn)品創(chuàng)新力。目前來(lái)看，這幾家企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面尚未展現(xiàn)出突出亮點(diǎn)。反觀山姆、盒馬、奧樂(lè)齊，近年來(lái)都做出了不少有影響力的品類(lèi)創(chuàng)新商品。未來(lái)，如果商品創(chuàng)新力跟不上，僅靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)將難以為繼。

鮑躍忠進(jìn)一步認(rèn)為，代表中國(guó)硬折扣方向的，是以?shī)W樂(lè)齊和盒馬NB為代表的企業(yè)，它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于創(chuàng)造商品，擁有一套完整的商品組織技術(shù)和運(yùn)營(yíng)體系，而非傳統(tǒng)商超或零食店那樣僅停留在“找產(chǎn)品”的層面。同時(shí)，它們通過(guò)高度提升門(mén)店運(yùn)營(yíng)效率、有效壓低成本，最終在價(jià)格上形成顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥指出，硬折扣強(qiáng)調(diào)高性價(jià)比，可以覆蓋更廣泛的人群，同時(shí)以自有品牌的研發(fā)和生產(chǎn)為核心能力，可以在存量市場(chǎng)中形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

以?shī)W樂(lè)齊為例，這家德國(guó)硬折扣巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，自有品牌商品占比已超過(guò)90%，覆蓋了從生鮮到日用的全品類(lèi)。奧樂(lè)齊走的是一條“反向研發(fā)”路線——先設(shè)定終端零售價(jià)，再倒推生產(chǎn)成本，聯(lián)合制造商做極致成本控制。它并非單純砍掉中間商環(huán)節(jié)，而是深度參與產(chǎn)品定義、配方研發(fā)和供應(yīng)鏈重構(gòu)。

盒馬超盒算NB也是類(lèi)似打法。其自有品牌商品銷(xiāo)售占比達(dá)到60%，通過(guò)源頭直采直供，精簡(jiǎn)門(mén)店裝修和商品包裝，以整箱、整筐的方式上架商品，實(shí)現(xiàn)全鏈路降本增效。600至800平方米的門(mén)店面積、約1500個(gè)SKU，聚焦蔬菜水果、肉禽蛋奶等高頻剛需商品，這樣的模型經(jīng)過(guò)了多年的迭代和驗(yàn)證。

反觀傳統(tǒng)零食企業(yè)，它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要在休閑食品領(lǐng)域的選品能力和門(mén)店管理，生鮮品類(lèi)的損耗控制、區(qū)域化補(bǔ)貨和短保商品履約能力基本是從零起步。生鮮品類(lèi)本身?yè)p耗率高，果蔬肉禽保鮮期短，對(duì)訂貨精度、庫(kù)存管理和現(xiàn)場(chǎng)陳列的要求遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)化零食。

而量販零食企業(yè)雖然有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但它們的歷史供應(yīng)鏈能力主要集中在標(biāo)品零食領(lǐng)域。萬(wàn)辰集團(tuán)正在用惠省嘉測(cè)試的命題非常明確：自有品牌能否從零食延展到水飲、乳品、凍品、糧油等更基礎(chǔ)的生活消費(fèi)品類(lèi)，這比單純開(kāi)一家社區(qū)超市要難得多。

目前頭部零食玩家正在用不同路徑求解這道題。三只松鼠走的是最重的路——自有品牌+自建供應(yīng)鏈，從產(chǎn)地直采到中央廚房全鏈路自控，如同重做一遍奧樂(lè)齊在中國(guó)做的事。鳴鳴很忙走的是渠道效率路線，用全國(guó)2萬(wàn)多家門(mén)店的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)來(lái)攤薄供應(yīng)鏈成本。萬(wàn)辰集團(tuán)則采取了多品牌試水的策略，在華南推出“惠省嘉”，在華東推出“來(lái)優(yōu)品省錢(qián)超市”，在江西測(cè)試“萬(wàn)市大集”，多條線并行探索。

誰(shuí)走得更遠(yuǎn)，還有待市場(chǎng)給出答案。但有一點(diǎn)是確定的：從零食到全品類(lèi)社區(qū)零售，每一次擴(kuò)張都在放大企業(yè)需要的核心能力。門(mén)店數(shù)量可以靠資本催熟，商品力和供應(yīng)鏈能力卻需要靠時(shí)間慢慢沉淀。對(duì)那些習(xí)慣了用速度解決問(wèn)題的人來(lái)說(shuō)，這可能是一個(gè)不太習(xí)慣的游戲方式。

畢竟，開(kāi)一家社區(qū)超市很容易，但讓它開(kāi)下去才是真正的挑戰(zhàn)。

編輯：趙新亮 校對(duì)：王玥 審核：許聞