百事與激進投資者過招，CEO講述其中過程

原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

加泰羅尼亞人龍嘉德（Ramon Laguarta）正面臨著前任十多年前曾經(jīng)歷過的棘手局面。

作為百事公司董事長兼CEO，他現(xiàn)在除了要重振百事可樂、樂事薯片、多力多滋玉米片的銷售，還要謹慎應(yīng)對來自激進投資者Elliott Investment Management的壓力。后者近期宣布已斥資40億美元入股百事，呼吁公司進行結(jié)構(gòu)性改革。

10月9日，百事公布了2025財年第三季度（截至9月6日）業(yè)績，龍嘉德與CFO Jamie Caulfield一起回答分析師問題，與Elliott的溝通進展是外界關(guān)注的焦點之一。

11月底是一個節(jié)點，如果Elliott與百事的談判未達預(yù)期，他們可能在11月底決定是否正式發(fā)起投票代理權(quán)爭奪（proxy contest）。

激進投資者通常在秋季提名候選人，為次年的股東大會做準備。當然，這也有可能是他們向管理層施壓的談判策略。

這家對沖基金管理著約760億美元的資產(chǎn)，是華爾街頗具影響力的投資者，以其向公司施壓，迫使公司更換高管、拆分和剝離業(yè)務(wù)而聞名，所有這些舉措都是為了提高股東回報。

他們此前還入股了星巴克，并在更換CEO的過程中發(fā)揮了作用。

現(xiàn)在，龍嘉德如何回應(yīng)Elliott的要求至關(guān)重要，決定著他們是否會采取更激進的舉動。

9日，龍嘉德表示公司正與Elliott進行討論，稱對方提出的大部分事情百事已經(jīng)在做，有幾個領(lǐng)域需要進行更多討論，“我們對任何想法持開放態(tài)度。”

不過，他沒有就對方最大膽的提議給出明確答案，即剝離龐大的北美裝瓶業(yè)務(wù)來改善 利潤率。

為什么是現(xiàn)在

食品業(yè)務(wù)曾經(jīng)是百事的增長引擎，公司在2024 年創(chuàng)造了近920億美元的凈收入，這得益于樂事、多力多滋、奇多、佳得樂、百事可樂、激浪、桂格等互補的飲料和食品組合。

但同時，通脹和消費者偏好在變化，降低了市場對飲料和零食的需求。百事過去八個季度的銷售額中，有六個季度下降或大致持平。

2025財年第三季度，公司凈收入增長2.7%至239.4億美元，略高于市場預(yù)期；但凈利潤下降11%至26億美元，原因是成本上升和Rockstar能量飲料的減值費用。

第三季度，百事食品和飲料總銷量均下降1%，在業(yè)務(wù)占比約60%的北美市場，食品銷量下降4%，飲料銷量下降3%；好在歐洲、中東和非洲地區(qū)銷售增長了5.5%。

在Elliott Investment Management宣布投資百事之時，百事市值已縮水至約2000億美元，較2023年5月的2700億美元峰值下跌了約25%。

2025年以來，百事股價下跌了4%，過去12個月下跌了16%。而競爭對手可口可樂股價在2025年上漲了7%，而標普500指數(shù)上漲了15%。

Elliott發(fā)布了一份75頁的報告，詳細闡述了他們的“復(fù)興計劃”，包括：

剝離瓶裝業(yè)務(wù)：建議將北美自有瓶裝網(wǎng)絡(luò)剝離給特許經(jīng)銷商，類似于可口可樂在2017年的做法，能提升利潤率10個百分點以上，減少復(fù)雜性，讓百事專注品牌營銷和創(chuàng)新。

優(yōu)化產(chǎn)品組合：簡化SKU，出售或停產(chǎn)表現(xiàn)不佳的品牌，并剝離桂格燕麥業(yè)務(wù)，因為它拖累了增長和利潤。

成本控制與再投資：調(diào)整資產(chǎn)和人力，預(yù)計每年節(jié)省10-15億美元，然后再投資到核心品牌和高增長領(lǐng)域。

整體目標：通過這些變革，實現(xiàn)利潤率提升50-75個基點，股價上漲50%以上。

談判進行中

龍嘉德自2018年擔(dān)任CEO以來，百事收入增長了近40%，期間已經(jīng)剝離了一些表現(xiàn)不佳的品牌，并進行了一系列收購。

現(xiàn)在，面對變化了的市場，龍嘉德承認百事需要扭轉(zhuǎn)局面，并已采取措施，包括關(guān)閉一些零食工廠，以應(yīng)對北美市場需求減少。對于激進投資者，龍嘉德是決定扮演和解者還是采取強硬立場，將影響對方采取何種策略。

9日，龍嘉德更新了談判情況：

“我們與Elliott進行了幾次非常有建設(shè)性和合作性的互動，我們努力相互理解。我們在一件關(guān)鍵的事上觀點一致，那就是百事被低估了。通過采取一些具有緊迫感的干預(yù)措施、以及我們目前的運作方式，有很多機會可以提高公司估值?！?/p>

“Elliott在文件中提到的想法，大部分都包含在我們的2030戰(zhàn)略中，我們正在付諸行動。我們在投資組合轉(zhuǎn)型、投資組合簡化、降低成本以投資未來增長等方面都采取了行動，所以有很多積極的方面。”

龍嘉德承諾，雙方會進一步溝通以達成共識。

“也有一些方面我們可能需要進一步互相學(xué)習(xí)。我們將在未來幾周和幾個月內(nèi)進行溝通。我相信我們最終會達成共識，讓他們愿意傾聽我們的觀點。他們將幫助我們做出決策，使百事公司成為一家更好的公司，并創(chuàng)造長期價值?！?/p>

談判過程可能持續(xù)數(shù)月甚至更久——12年前，百事經(jīng)歷過一次挑戰(zhàn)，聲名顯赫的激進投資者納爾遜·佩爾茨（Nelson Peltz）與Trian Fund Management曾敦促百事與億滋國際合并，并剝離飲料業(yè)務(wù)，但未能成功。

那是一次更為經(jīng)典的爭奪戰(zhàn)。

十二年前

佩爾茨與太多大企業(yè)過過招，包括一系列消費品巨頭，亨?、吉百利、卡夫、杜邦、億滋、百事……2013-2015年，佩爾茨與女強人、百事CEO盧英德（Indra Nooyi）交手。

出生于印度的盧英德，在2006-2018年擔(dān)任百事CEO，是當時世界500強中為數(shù)不多的女性領(lǐng)導(dǎo)者之一。她職業(yè)生涯的亮點之一就是化解了佩爾茨的進攻。2013年7月，佩爾茨直接打電話給她，告知她Trian已經(jīng)積累了超過13億美元的股份。

佩爾茨有飲品情結(jié)，多年前他經(jīng)營過全美第三大可樂品牌，聽起來唬人、但其實很尷尬，在可口可樂和百事兩大巨頭之下，其他可樂品牌都是陪襯。

佩爾茨自己打趣，“該怎么叫它呢？全世界最高的侏儒吧，總營收還不夠人家的營銷投入。”

佩爾茨看中百事時，正值消費者健康意識覺醒，風(fēng)口轉(zhuǎn)向無糖可樂、果汁、瓶裝水，含糖碳酸飲料銷量下滑。2010年，可口可樂的健怡可樂超越百事可樂成為全球第二暢銷軟飲，百事遭遇巨大壓力。

當時百事股價下跌4%，而可口可樂股價上漲40%，股東批評盧英德未能在飲品市場進行充分投資。

佩爾茨擁有百事約1.3%股份，發(fā)布了一封37頁的白皮書，提議將百事拆分。Trian聯(lián)合創(chuàng)始人Ed Garden對百事的評價很不客氣，說它充滿官僚主義和獨裁，盧英德女士周圍存在“阿諛奉承文化”。

盧英德回擊：“我們不需要激進分子來告訴我們該怎么做?！?014年2月，百事駁回佩爾茨的提議，理由是拆分會損害公司與零售客戶的談判實力。

盧英德真正的功夫在口水戰(zhàn)之外，百事延長了削減成本計劃，通過工廠自動化等措施，到2019年實現(xiàn)10億美元的生產(chǎn)力提升；還將股息和股票回購總額提高了35%。削減成本的措施見成效后，百事毛利率連續(xù)15個季度上升。

一年時間里，百事股價上漲了近17%，百事和佩爾茨之間緩和關(guān)系有了余地。

經(jīng)過兩年的談判，一個中立的方案出爐：Trian一方放棄分拆提議，提名了一位獨董。雙方敵對的言語攻擊變成相互欣賞的語氣，盧英德說：“我們與Trian進行了近兩年的建設(shè)性討論，他們?yōu)槲覀儤I(yè)務(wù)的許多方面提供了寶貴意見?！?/p>

佩爾茨說：“我們支持Indra對卓越運營的承諾，這引領(lǐng)了公司業(yè)績的改善……Trian祝百事管理層一切順利?！?/p>

Trian于2012年底開始購買百事股票，當時股價約70美元。2016年年中，Trian出售股份時，股價已經(jīng)超過100美元，Trian獲利超過5億美元，佩爾茨與盧英德握手言和。

2018年，盧英德從百事辭職。

效率改革進行中

繼任者龍嘉德一樣在積極改革百事。比如，百事削減成本、推出新產(chǎn)品，以滿足更健康的消費者需求；生產(chǎn)不含人工色素和香精的薯片、蛋白質(zhì)飲料。

10月9日，龍嘉德在業(yè)績會上更新信息：

“為了適應(yīng)未來，我們必須轉(zhuǎn)型產(chǎn)品組合，我們正以增長為中心，更加關(guān)注消費趨勢，更加關(guān)注正在增長的品類?！?/p>

“我們還需要優(yōu)化業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)，因為需要保持極強的競爭力。我們知道消費者追求的是價值，價值在未來至關(guān)重要。我們需要以合適的價格與對手競爭，同時也要與自有品牌競爭。”

“您會看到我們緊迫地進行資產(chǎn)組合轉(zhuǎn)型、成本轉(zhuǎn)型，同時以非?？斓乃俣葘⒓夹g(shù)應(yīng)用于業(yè)務(wù)。”

龍嘉德以Frito菲多利業(yè)務(wù)為例，講述百事效率的提升。

“在我們對固定成本結(jié)構(gòu)進行干預(yù)之后，我們看到菲多利或北美食品業(yè)務(wù)開始扭轉(zhuǎn)頹勢。事實上，過去幾年我們在菲多利投入了大量資金……我們淘汰了一些不再需要的生產(chǎn)節(jié)點，這通常是系統(tǒng)中效率最低、較老舊的部分?！?/p>

“現(xiàn)在，菲多利的好消息是，每名全職員工的生產(chǎn)率已經(jīng)恢復(fù)到幾年前的水平。通過降低過去6-7個月的固定成本，我們得以達到這些指標。今年余下的時間里，我們將繼續(xù)這些干預(yù)措施。我們將在2026年推出更多提高生產(chǎn)率的干預(yù)措施?！?/p>

龍嘉德預(yù)計，得益于國際業(yè)務(wù)的持續(xù)加速發(fā)展，明年百事的整體利潤率將有所提高。

涌流商業(yè)