小紅書暫停“小紅卡”，互聯網付費會員困局

12月8日，小紅書宣布，計劃自2026年1月1日起，暫?！靶〖t卡”運營，付費購卡用戶將可辦理全額退款。

“小紅卡”是小紅書2025年9月基于本地生活領域推出的一款付費會員卡業務，用戶一年花168元購買小紅卡年卡后，可以獲得小紅書精選線下門店推薦、門店通用折扣（9折）和專屬活動等會員權益。

然而，僅一個季度過后，小紅書的這項付費會員業務就快速“中止”了，這顯示互聯網要做付費會員業務仍長路慢慢。對于“不控貨”的小紅書而言，則可能是難上加難。

一

稀缺性

當下，付費會員制做得最好的企業之一，是山姆會員店，截至2025年11月17日，山姆中國銷售額突破了1200億元，同比增長32%。而這1200億元商品銷售額及高增速，全部都是由山姆的付費會員貢獻的。

那么，為什么山姆中國能把付費會員的盤子做得這么大？

核心是“稀缺性”。

山姆中國銷售的商品中，差不多40%的商品銷售為山姆自有品牌貢獻，30%為專屬定制商品，也就是說山姆中國70%的商品，都是獨家銷售，用戶要購買到這些商品，只能去山姆購買，只能付費成為山姆會員才能購買。

而小紅卡所推薦的商家與商品服務則不存在這樣的“稀缺性”，無論是其推薦的餐館，還是推薦的本地生活其他業態的商品與服務，消費者在其他電商平臺及線下都可以自由購買。小紅卡推出的這些商品與服務，并沒有什么“平臺稀缺性”。

那么，付費成為小紅卡會員，所能購買到的東西，都是在“大街上”可以買到的東西，付費成為小紅卡會員，對于用戶而言，有什么意義？

可能沒有什么意義。

所以，“小紅卡”的這次付費會員嘗試，是一次很糟糕的嘗試，它所帶來的“后果”不單是一項新業務失敗這么簡單的事，而是它向市場完整地展現了小紅書在交易供給端、供應生態端的薄弱基礎。

因為做不出“稀缺性”，就說明小紅書并沒有一套“買手”能力，它不控貨。雖然，小紅書有3.5億的月活用戶數，但它對商品的掌控能力較差，缺乏交易直覺與定價能力，進而做不出稀缺性。

“不控貨”，要做出稀缺性，要做付費會員，是很難的。

所以，小紅書當下在交易端能提供的價值仍限于“精品生活指南”——導購的價值，商品的導購價值、生活方式與價值觀的導購價值。

只是小紅書把相關信息量做出了新量級，及嫁接互聯網的互動性后，它有了“社區”功能；有了搜索價值——很多用戶在小紅書上搜索醫療、生活服務等，相比搜索百度等平臺，能獲得更全面、更精準有效的信息。

二

創造向往

付費會員業務，不是去滿足需求，而是要“創造向往”，在新的“向往”中來實現差異化、稀缺性與潮流引領，進而實現顧客價值的升級。付費會員做的是用戶價值升級。

小紅書的“種草”功能，能帶來一些“向往”，這可能是小紅書會嘗試做付費會員業務——小紅卡的原因之一。

但是這種“向往”，其實都是商家創造出來的，內容平臺只是一個軟件連接功能，由此，小紅書想要把商家的價值創造“轉化”成為平臺的“顧客價值升級”。

轉化鏈路其實看不太清楚。

商家也都不傻——“向往”具有稀缺性，但這種稀缺性其實是在商家手里。

從中長期來看，任何人、任何企業所能獲得的回報，其實大致都對等于其本身所創造出來的價值。你很難拿到不屬于你的東西?！?/p>

三

交易生態

小紅書的交易生態不夠“豐滿”，也可能是制約其付費會員業務推展的因素之一。

可能表現在以下三個方面。

1、缺乏“強壯”的分銷網絡。或者說，做不到B端C端兼營。

當下成功的付費會員制，無論是山姆會員店，還是京東的PLUS付費會員，其實都是BC兼營——通過B端客戶走量，B端客戶幫助做分銷。C端用戶市場則做出高端的感覺，做毛利。兩條腿走路，進而通過BC兼營做出差異化。

小紅書的BC交易生態，可能還沒有形成。

體現在小紅卡付費會員業務上，現在，它能為“入駐”品牌商家帶來分銷網絡與分銷能力嗎？在C端用戶層面，它能為“入駐”品牌商家提升高端的感覺，帶來毛利嗎？

2、交易效率不足。

相對于其他電商平臺，在沒有交互體驗新創新的情況下，小紅書現在的用戶規模，不到領先者的一半，這不足以支撐其做出相對更高的交易效率，再疊加小紅書的“不控貨”（在那都可以買到），小紅書的交易效率很難“匹配”其他平臺。由此，很難產生出用戶端的“交易心智”與商家端的“生態網絡”。

在內容的交易轉化層面，小紅書當下主要以圖文信息展現，缺乏足夠多的視頻肢體信息（肢體信息“印刻”記憶），這可能也影響其的內容交易轉化能力。

3、履約。

在沒有產生交易端規模效應的情況下，小紅書的履約效率相對不會太高，履約生態網絡可能相對不足。

商業觀察家

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