拼多多：超市“理想家”

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拼多多內測“百億超市”頻道，或顯示拼多多過往基于“拼”的平臺業務模型，也進入到了發展瓶頸期。

從已留出的信息來看，拼多多的“百億超市”，內嵌在拼多多的“流量王牌”——百億補貼頻道板塊里，內測階段還沒有獨立的一級流量入口，消費者需要搜索進入，似乎是作為百億補貼的一個“新組成”。

百億超市的形態與服務，則看起來像是聚合商超品類做一個新的營銷功能，它推出了限時限量的發券營銷玩法（零點搶券），也做了一些專項低價補貼。似乎是要打造出一個聚合超市業務的營銷流量功能，與強化平臺的超市品牌心智，這有點類似于天貓超市、京東超市。

從支付與履約來看，百億超市跟百億補貼有所區別，百億超市有購物車功能，可以將多品類商品、多件商品添加進購物車內做統一結算，之前，拼多多的主流業務模型則是，沒有購物車功能，消費者單件商品單件下單、單件拼團，單價結算、單件履約。就是說，消費者每單買一件商品就能發貨，哪怕這單只有一兩塊錢的單值。

百億超市似乎就沒有走這條路線了，這意味著什么？

它的客單價會更高、它的物流履約要變（可能需要做大倉集合超市商品做“整包”發貨；會有更多“自營”色彩；會做強管控供應鏈；要做精選了。）、它的利潤表現可能更好（一次購買多件商品發貨，每單客單價高，每單毛利潤更好，覆蓋履約成本的能力更強，經濟性更好。）

這個業務如果未來規模推展，甚至是有可能切入到小時達即時零售，因為即時零售履約成本高，一件發貨“拼”的這種業務模型，如果就幾塊錢的貨值，整單貨值都還不夠付小時達騎手的每單配送成本，更不要說毛利了。

所以，百億超市做的已經不是拼多多起家的“拼”的平臺業務模型了。這可能說明，拼多多過往基于“拼”的平臺業務模型，已經進入到了發展瓶頸期。

一

萬變不離其宗：做超市

拼多多起家于農產品，壯大于食品、居家日用百貨，再活躍于個護、母嬰、小家電、寵物等，這些都是商超品類。連拼多多上賣得好的服飾、鞋帽，甚至大家電等等，大量的都是平價超市款，以及農貿市場款（實體超市做的也是農貿市場的業態升級，做“農改超”，要搶農貿市場客流）。

從這個角度來講，拼多多起家“基因”其實就是一家線上農貿市場，一家線上超市。它的品類基礎盤，就是農貿市場、超市品類。它把農貿市場與超市線上化了、快遞電商化了，進而通過商超的剛需高頻消費特征，做出了一個巨型流量平臺。

拼多多的流量王牌——百億補貼頻道里，主營的品類，也都是商超品類，比如生鮮、食品、日用百貨、小家電、母嬰、寵物、汽車周邊、辦公小件用品，以及大量的平價超市款的美妝、個護、服飾鞋帽等。

現在，拼多多又要在百億補貼里，再做一個百億超市“頻道”。

好像這些都是在做一件重復的事情，又好像不是。

說它重復，是因為拼多多大盤、百億頻道與即將上線的百億超市，所經營的品類大量重復，且都以商超品類為基礎盤。說它不是在重復，則是因為，這三者似乎存在著一個業態升級關系。

就像線下商超零售業，先有的農貿市場（農貿集市），然后，過了一段時間，人們覺得農貿市場“臟亂差”，有瓶頸了，于是就做了“農改超”——連鎖超市大量噴發。現在呢，人們又覺得傳統超市的商品品質還是不行，發展到頂了，進入瓶頸期了，要做“品質零售”，于是，就把超市改名叫“生活館”，叫“會員店”了，要基于新的鏈路來連接新的供需。

拼多多大盤、百億補貼、百億超市，這三者似乎就是在線上端，對應著這種業態升級關系。只是拼多多沒有公開對外說，我這個東西就是升級版的新業態新鏈路，或者說我這個是2.0、那個是3.0。

理清這個關系，我們再來看看拼多多的百億超市未來有可能會做什么。

《商業觀察家》認為，百億超市未來，有可能會有以下這四個發展方向。

1、新效率模型。

基于原有的快遞超市電商盤，要做新的聚合、新的營銷玩法、新的鏈路。那首先就是要優化既有快遞電商業務盤的效率，要做新的效率模型。

2、小時達即時零售。

在商超品類線上化賽道，當下還在增長的業態，小時達即時零售算一個。

因為即時零售其實是一個新的鏈路、新的供需。通過提供半小時配送到家履約服務，它帶來了一種高確定性的生活方式，人們可以隨時隨地就地購買就地拿到貨。

在商品層面，基于這種高確定性履約方式所帶來的消費習慣與生活方式，導致決勝即時零售的一個核心要素是：需要打造出“閉眼買”的品牌心智。零售商幫助挑選最適合你的商品、最好的商品、最安全健康放心的商品，來匹配這種高確定性的履約方式與生活方式。

所以，在即時零售賽道里，玩得好的玩家都是能“閉眼買”的超市品牌，比如，自營前置倉即時零售賽道里，當下銷售排行第一位的玩家是山姆會員店，山姆會員店的“品牌信用”領先全行業，基本上可以做到讓消費者閉眼買，平臺電商都沒有這種心智。這種“品牌信用”匹配了即時零售賽道的高確定性特征，進而支撐了山姆線上到家業務的成長。

由此，拼多多此次推出“百億超市”，如果是基于升級既有超市業務盤，那它的一個方向就有可能是要切入高確定性的生活方式，先從商品、供需鏈路著手，磨合好了，達到了“閉眼買”的水準了，就可以規模推展小時達即時零售業務了。

不過，對于拼多多會不會做前置倉，很多市場人士對《商業觀察家》稱：“還不好判斷。”

做即時零售，需要鋪前置倉，拼多多沒干過這么“重”的活。有利的點則在于，隨著外賣即時零售大戰的推展，在下沉市場，即時物流、前置倉等等“基礎設施”已經成型了，似乎可以“規模整合”了。

拼多多最初的崛起，一大基礎就是，得益于阿里等玩家不斷“鼓動”市場，全國的快遞物流產能大幅過剩了，缺訂單，快遞物流的單價低，以至于拼多多能很便宜地整合快遞物流“基礎設施”，迅速崛起。

3、精選。

從全球商超零售業來看，經濟越發達，人們就越喜歡精選。消費者希望零售商幫助挑選好能讓他們感到驚喜的商品，能為他們節省時間節省金錢。

在中國，無論是高線市場，還是低線市場，經濟都在發展，精選都是一個大潮流。

由此，承載著拼多多商超業務升級的百億超市，未來將可能承擔著更多的“精選”功能——更少的SKU，更好的單品吞吐量與周轉效率。

至于這種精選會不會以“付費會員店”的形式出現，未來要持續觀察，但即便不做付費會員，做“免費”會員也肯定是大方向，因為“精選”業態一旦啟動，就不只限于商品，而是做整個產業鏈的“精選”，包括用戶。實際上，任何精選業態其實也都是會員業態，山姆等倉儲會員店精選幾千支商品，做的是中高端用戶群的付費會員業務。奧樂齊等硬折扣超市精選1000多支商品，做的是“窮人超市”的“免費”會員業務。

拼多多也會篩選不同層級用戶來做精選與匹配。

大方向，隨著互聯網流量紅利的到頂，互聯網企業也需要做高單客產值，把存量用戶固化為會員。

目前，拼多多也在做付費會員。

4、供應鏈。

業態無論怎么升級，都需要做出更好的商品品質、做出更好的商品開發、做出更好的履約交付。

怎么才能做出更好的品質，那就必須去源頭直采，去源頭品控與“包貨”，這樣才能做出品質，做出食品安全，做出差異化。

所以，這也是一個供應鏈發展邏輯。

而玩供應鏈，就是玩資本。

拼多多賬上的巨量資金，可能要動了。

二

影響

至于拼多多“百億超市”的推出，對整個市場會有什么影響？

大方向上，不管拼多多具體要做什么，只要動了“調整的心”，那以它的“量能”來講，影響都不會小。

拼多多現在每年都能賺到千億級的凈利潤，截至2025年三季度末，拼多多持有的現金、現金等價物及短期投資則達到4238億元。同期，阿里巴巴“資金儲備”則是3735.7億元。

拼多多的“資金儲備”，現在是中國快遞電商之冠。

這么高的資金儲備，拼多多既不分紅，也不回購股票。那它拿著這筆錢要做什么？

防守，還是進攻。

如果是進攻，這么大的資金體量，集中投入到一兩個方向，對整個市場的影響，及沖擊，都會非常巨大。

具體來講，作為快遞電商，拼多多要“升級”超市業務，首當其沖的就是同類型玩家會收到影響，比如京東超市、天貓超市。

因為它們的相似度更大，當一方要做大力度改變時，要做新的效率模型時，其他玩家不受影響，那是不可能的。

所以，一些市場人士對《商業觀察家》稱：“拼多多做百億超市，應該是要‘搶’京東超市、天貓超市。”

如果后續的發展，業務磨合好了，拼多多要把“百億超市”集體導入即時零售賽道，那美團也會受影響。

最終，如果拼多多的“超市新鏈路”做成功了，那它對線下零售業的“品質零售”轉型等，也可能將產生影響。

商業觀察家

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