趙長(zhǎng)江首次亮劍：用智界V9，顛覆自己造的MPV帝國(guó) | 智車星球

從騰勢(shì)D9到智界V9，趙長(zhǎng)江在自己定義的高端MPV賽道上，用智能化發(fā)起二次革命。

作者|王蕊

編輯|西子

1月9日，余承東在微博宣布鴻蒙智行的首款 MPV——智界 V9將于“今年春天見”。這是智界成立以來規(guī)格最高的一款新車，劍指 40-50 萬元級(jí)高端 MPV 市場(chǎng)。

幾乎同一時(shí)間，趙長(zhǎng)江轉(zhuǎn)發(fā)了這條信息，并稱保守估計(jì)該車3年內(nèi)沒有對(duì)手。

4 天后，趙長(zhǎng)江官宣加入智界，出任執(zhí)行董事及執(zhí)行副總裁，主導(dǎo)的第一款產(chǎn)品，正是高端MPV智界V9。

這不是一次普通的高管履新。在此之前，作為比亞迪最年輕的銷售總經(jīng)理，趙長(zhǎng)江這個(gè)名字幾乎和比亞迪、騰勢(shì)捆綁，最被人熟知的履歷，是一手將騰勢(shì)D9打造成高端MPV標(biāo)桿。

履新智界，他第一個(gè)任務(wù)目標(biāo)清晰無比：讓智界 V9 成為MPV新王者，成為智界銷量增長(zhǎng)的支撐點(diǎn)。

在最新采訪中，他明確提出 2026 年智界將建立約 200 家專屬渠道網(wǎng)絡(luò)，依托數(shù)字化體系構(gòu)建以用戶為中心的全生命周期服務(wù)，并重點(diǎn)推進(jìn)“智界 2.0”戰(zhàn)略，補(bǔ)齊品牌運(yùn)營(yíng)和用戶閉環(huán)能力的短板。

△智界汽車執(zhí)行董事及執(zhí)行副總裁高端MPV賽道，最大對(duì)手曾經(jīng)的自己

智界 V9 的定位很明確。工信部申報(bào)信息顯示，新車車長(zhǎng)超過 5.3 米，軸距 3.25 米，搭載華為雪鸮 1.5T 增程系統(tǒng)和乾崑智駕 ADS 4.0，綜合續(xù)航最高 1250 公里。

作為鴻蒙智行體系內(nèi)的第一款MPV，智界V9 基于華為DriveONE 800V碳化硅動(dòng)力平臺(tái)開發(fā)，整合了華為激光雷達(dá)、華為巨鯨電池等配置，售價(jià)預(yù)計(jì)在 40 萬到 50 萬元之間。

雖然有華為加持，想在高端MPV站穩(wěn)腳跟，難度堪比虎口奪食。嵐圖夢(mèng)想家、騰勢(shì)D9、別克GL8、小鵬X9、理想MEGA、魏牌高山，都是這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的強(qiáng)者。

2025 年，別克 GL8 以 12.2 萬臺(tái)銷量領(lǐng)跑，新能源版本占比突破 50%；騰勢(shì) D9 2025 年全年銷量達(dá) 10.35 萬輛，連續(xù)三年蟬聯(lián) MPV 年度銷量冠軍；嵐圖夢(mèng)想家、魏牌高山強(qiáng)勢(shì)崛起，牢牢占據(jù)各自細(xì)分圈層，賽道競(jìng)爭(zhēng)激烈程度持續(xù)升級(jí)。

這意味著，智界V9 面對(duì)的是一個(gè)對(duì)照樣本清晰、用戶預(yù)期固定的成熟市場(chǎng)。

趙長(zhǎng)江自己對(duì)這條賽道，可謂熟門熟路。騰勢(shì) D9 的成功站位和銷量神話，正是他一手締造。

彼時(shí)操盤騰勢(shì)D9，他的核心打法極具針對(duì)性。

一方面喊出“這個(gè)世界沒人能記住第二，那我們就做第一”的狠話，立下“年底月交付破萬”的核心目標(biāo)，“月度沖刺高端MPV 40%市占率”的階段性口號(hào)，劍指別克GL8等合資霸主；

另一方面，他靠“好看又好用”的功能和產(chǎn)品定義擊穿市場(chǎng)，反復(fù)強(qiáng)調(diào)“汽車一定是美學(xué)與功能、性能的結(jié)合”，認(rèn)為“功能是基礎(chǔ)，不考慮功能的美學(xué)設(shè)計(jì)只是‘玩具’”，騰勢(shì)D9的無分縫側(cè)滑門、一米制動(dòng)尾燈等設(shè)計(jì)，都在美觀之外兼顧風(fēng)阻與安全。

他熟悉這條路，更清楚這套“功能優(yōu)先、銷量導(dǎo)向”的邏輯有多深入人心，也知道它并不好走。

而現(xiàn)在，他要在自己定義過的市場(chǎng)里，再次發(fā)起挑戰(zhàn)：智界V9能不能靠智能化，重新打動(dòng)這個(gè)價(jià)格帶的用戶。

趙長(zhǎng)江在最新的采訪中直言，現(xiàn)在的主流MPV還只是功能型產(chǎn)品，還沒有一臺(tái)真正意義上的“全場(chǎng)景智能MPV”。

這種判斷與他當(dāng)年在騰勢(shì)的理念形成了鮮明迭代——從“用功能與美學(xué)的平衡精準(zhǔn)打擊競(jìng)品”，轉(zhuǎn)向“用智能化重構(gòu)MPV的核心價(jià)值”。

硬骨頭和新問題

而趙長(zhǎng)江要實(shí)現(xiàn)這場(chǎng)突圍，首先要啃下智界過往留下的 “硬骨頭”。

在智界V9 這款旗艦 MPV 之前，智界已經(jīng)在幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，交過昂貴的學(xué)費(fèi)。

最直觀問題的是渠道。共網(wǎng)銷售階段，展車與銷售資源持續(xù)向問界傾斜，智界曝光被擠壓。銷售顧問缺乏專屬培訓(xùn)，賣點(diǎn)講不透，高端用戶觸達(dá)效率偏低。

交付環(huán)節(jié)的漏洞隨之暴露。首款車型 S7 承諾 4–6 周交付，實(shí)際周期被拉長(zhǎng)到 12 周以上，大規(guī)模退單隨之而來。同時(shí)，首批交付車輛還曝出尾燈不齊、車身縫隙不均等工藝瑕疵，而華為與奇瑞兩套質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的分歧，讓問題陷入 “互相推諉” 的僵局。

協(xié)同壁壘則讓問題雪上加霜。產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)銷售分屬不同體系，冗長(zhǎng)的決策鏈條拖慢了產(chǎn)品迭代節(jié)奏。品牌定位更是模糊不清，與問界的差異化優(yōu)勢(shì)未能凸顯，核心智駕功能僅高配車型搭載，進(jìn)一步稀釋了用戶吸引力。

疊加交付中心清潔不到位、售后響應(yīng)遲緩、配件供應(yīng)不穩(wěn)定等服務(wù)短板，高端用戶的體驗(yàn)差評(píng)被無限放大。

最終，智界S7 上市首月銷量?jī)H 784 輛，此后長(zhǎng)期徘徊在三位數(shù)區(qū)間，市場(chǎng)對(duì)智界品牌背后“華為 + 奇瑞” 的合作，也打上了信任問號(hào)。

除了啃下過去遺留問題的硬骨頭，趙長(zhǎng)江還需要回答另一個(gè)問題：智界如何做出和鴻蒙智行旗下其他“界系”品牌的區(qū)隔，以及和其他華為加持的品牌，包括嵐圖、阿維塔等打出差異化呢？

“2026年是智能化的爆發(fā)元年”，趙長(zhǎng)江這個(gè)判斷大概率成立，這幾年也是用智能化去突圍的時(shí)間窗口。

但是和華為深度合作的品牌已經(jīng)多達(dá)10個(gè)以上，從“五界三境”，到嵐圖、阿維塔、深藍(lán)、方程豹，甚至奧迪、日產(chǎn)、豐田等品牌也有華為不同程度的賦能。

在這樣的格局下，智界和當(dāng)年問界面臨的挑戰(zhàn)已經(jīng)截然不同，想要成功突圍，并非易事。

都有華為加持，比拼的就是操刀人和團(tuán)隊(duì)的組織能力、實(shí)戰(zhàn)能力、執(zhí)行能力。

智界2.0，全方位補(bǔ)課

趙長(zhǎng)江履新后在采訪中坦言，“過去高端用戶的抱怨，本質(zhì)是我們的體系沒跟上。不管是渠道資源的傾斜，還是交付周期的失控，核心是沒有形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)責(zé)。”

所以他在履新后迅速亮出解藥——“智界 2.0”戰(zhàn)略，推動(dòng)品牌從“松散項(xiàng)目合作”，全面邁入“華為主導(dǎo)的一體化運(yùn)營(yíng)階段”。2.0 階段要補(bǔ)齊的，正是前面智界踩過的那些坑。

針對(duì)共網(wǎng)內(nèi)耗的渠道病根，用 “專屬化” 手術(shù)刀精準(zhǔn)切除。

趙長(zhǎng)江提出，到 2026 年建立 200 家智界專屬渠道，優(yōu)先布局北上廣深高端商圈和機(jī)場(chǎng)動(dòng)線，采用“體驗(yàn)店 + 交付中心”分離模式，徹底擺脫共網(wǎng)階段的資源擠壓。目標(biāo)要在核心城市高端商圈覆蓋率達(dá)到 80%，試駕轉(zhuǎn)化率提升到 40%。

針對(duì)交付與品控的頑疾，靠“工廠標(biāo)準(zhǔn) + 權(quán)責(zé)統(tǒng)一”雙管齊下。

蕪湖智界超級(jí)工廠關(guān)鍵工序自動(dòng)化率達(dá) 100%，由華為主導(dǎo)統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要將交付周期穩(wěn)定回到 4–6 周，良品率提升到 99.9%，為 V9 預(yù)留月銷 5000 輛以上的產(chǎn)能冗余。

協(xié)同效率的提升，則要靠“壓縮決策鏈條”實(shí)現(xiàn)。

安徽智界新能源汽車有限公司的成立，標(biāo)志著品牌正式邁入產(chǎn)銷服一體化獨(dú)立運(yùn)營(yíng)階段，新品上市決策周期被壓縮 50%，避免節(jié)奏斷檔。

服務(wù)短板的補(bǔ)齊，走的是“網(wǎng)絡(luò)密度 + 數(shù)字化閉環(huán)”的路線。

依托1200 家服務(wù)中心構(gòu)建“15 分鐘服務(wù)圈”，核心城市可實(shí)現(xiàn) 2 小時(shí)響應(yīng)、4 小時(shí)上門，同時(shí)通過專屬 APP 搭建用戶反饋通道，讓用戶聲音直接接入研發(fā)與服務(wù)體系，形成快速迭代閉環(huán)。

品牌信任度的重建，則由趙長(zhǎng)江親自站臺(tái)破局。

他以“純血版華為”為智界打上鮮明標(biāo)簽，一邊通過旗艦車?yán)放苿?shì)能與盈利結(jié)構(gòu)，一邊依托 200 家專屬渠道網(wǎng)絡(luò)和一體化運(yùn)營(yíng)體系，為 2030 年百萬銷量與全球化布局打基礎(chǔ)，并提前啟動(dòng)包括右舵版在內(nèi)的海外產(chǎn)品準(zhǔn)備。

在采訪中，趙長(zhǎng)江直言，智界已從“松散的項(xiàng)目合作”，邁入“華為主導(dǎo)的一體化運(yùn)營(yíng)階段”。

“華為全面主導(dǎo)，加上奇瑞的制造底蘊(yùn)”，是他為智界 2.0 下的核心定義。“我們就是華為的一部分”、“天天和華為開會(huì)，就是要做‘純血版’華為”。

他進(jìn)一步解釋，“華為的優(yōu)勢(shì)是數(shù)字化、智能化能力，奇瑞的優(yōu)勢(shì)是制造底蘊(yùn)和供應(yīng)鏈穩(wěn)定性，智界 2.0 不是誰主導(dǎo)誰，而是把兩者的長(zhǎng)板擰成一股繩，避免重復(fù)內(nèi)耗，這才是 ‘純血版華為’的核心。”

總的來說，就是產(chǎn)品定義、智駕系統(tǒng)、軟件平臺(tái)、服務(wù)流程，由華為統(tǒng)一；制造、產(chǎn)能和品控，由奇瑞負(fù)責(zé)；渠道、交付和售后，被納入同一套體系。

本質(zhì)上，這是一輪為 V9 提前進(jìn)行的全方位補(bǔ)課。與當(dāng)年騰勢(shì)靠“產(chǎn)品定義和功能堆砌”站穩(wěn)腳跟不同，全場(chǎng)景智能需要產(chǎn)品、制造、服務(wù)、軟件的全鏈路協(xié)同，而這正是智界 2.0 要解決的核心問題。

但補(bǔ)課的過程，本身就是一場(chǎng)高難度的平衡術(shù)。

趙長(zhǎng)江坦言，真正的挑戰(zhàn)從來不是外部競(jìng)爭(zhēng)，而是如何把華為的能力真正用到位——既要引入華為的數(shù)字化體系與敏捷研發(fā)節(jié)奏，又不能削弱奇瑞制造端的效率與決策自主權(quán)；既要深度綁定華為的技術(shù)光環(huán)，又要守住智界自身的品牌邊界。

這套戰(zhàn)術(shù)的成敗，很快就會(huì)在 V9 的上市和交付中給出答案。這場(chǎng)改革的意義，不僅是趙長(zhǎng)江對(duì)自我過往的超越，更是鴻蒙智行從“華為+賽力斯”的單點(diǎn)勝利，走向多品牌體系化崛起的關(guān)鍵一步。

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