經銷商不懂產品組合，代理再好的品牌也賺不到錢！

市場在變，零售在變，經銷商生意越來越難，大中型商貿公司破局手段之一便是產品組合與管理，即合理搭配不同品牌層級產品：

一線品牌可承擔經銷商基本運營成本，保證經銷商正常生存，還能與二、三線品牌捆綁，提高二、三線的交易條件，協助其快速覆蓋銷售網絡，攤薄配送等成本；

二線品牌在一線品牌承擔基本運營成本后，可成為利潤的貢獻主體，加強經銷商抗擊風險能力，為三線品牌提供終端市場維護隊伍；

三線品牌在有了一、二線品牌做后盾的情況下，可進一步加大利潤率。

這樣布局沒有問題，但實際走訪中，很多經銷商都有不同的困惑，他們無法平衡各品牌和產品之間的關系，顧此失彼，有的甚至和品牌商鬧到不歡而散，今天我們就聊聊這個話題。

01

兩個基本概念要搞清楚

一、不管是一線品牌還是二、三線品牌都有相同的產品定位和發展階段，經銷商必須要了解這些定位。

1. 產品定位包括：

• 戰略型產品：贏得未來
• 流量型產品：贏得現在
• 利潤型產品：生存發展根基
• 干擾型產品：改善競爭格局

產品定位不同，市場操作模式不同。

2. 產品發展階段包括：

• 導入期
• 成長期
• 成熟期
• 衰退期

產品發展階段不同，市場操作模式不同。

二、核心大單品是占領心智，區域內具有絕對領導力的品類。

每一個品牌要想適應競爭，都有活者正在打造自己的核心單品。經銷商必然要配合這個過程，具體的打造維度有6個：

1. 品牌力打造：涉及到經銷商參與的部分主要是如何將品牌傳播建立在渠道售點上，打通消費者購買決策的最后一米，其次是承接一些線下品牌拓展活動，例如廠商周、地方特色官方活動等。

2. 覆蓋率提升：這一點是關鍵，經銷商需要配合品牌商達到基本覆蓋率，一般情況下，是按照人口數與網點數的關系，結合覆蓋百分比進行測算的。

3. 拉新力強化：經銷商需要做好試吃體驗，做好消費者持續性互動。

4. 復購力強化：經銷商需要做好消費者促銷，規劃多樣化促銷活動。

5. 網點質量提升：核心單品的鋪貨不僅僅是有貨就行，還需要網點排面數量、地堆數量、生動化要求、場景布建元素等細致工作。

6. 銷量絕對占比：核心單品的銷量一般不會低于品牌總銷量的30%-50%，有的一線品牌還會要求不低于市場該品類容量大的30%-50%。

所以核心單品是經銷商一定要做好的事情，否則就會被判定不合格客戶。

小結：以上基本概念必須要搞清楚，經銷商生意很多時候是做好配合工作，做好配合的前提是明確目標與打法，這樣才能合作融洽。

02

產品可以在一起，品牌必須分開

很多經銷商一直搞不清楚這個邏輯，自己簽訂了多個品牌的代理合同，努力經營下自己銷量和利潤都在增長，但還是無法滿足品牌商的要求，最后搞得很不愉快。

本質原因是經銷商拿著A品牌的a單品和B品牌的b單品以及C品牌的c單品做的銷量和利潤，ABC三個品牌都有abcde等多個單品，品牌的其余產品沒有關注到位，當然合作就不會愉快。

所以產品一起賣可以，但是品牌必須單獨做。如何協調單品牌中第一引擎單品（核心單品）、產品定位、發展時期這三個要素推動自己和品牌商的生意發展呢？我做了一幅圖供大家參考。

首先我們要明確一個基本概念：

品牌的第一引擎單品核心一定屬于流量型，第二引擎單品核心屬于利潤型，第三引擎單品核心屬于戰略型。三類引擎隨著時間的推移，扮演的角色也在不停變化。

其次三類引擎單品的打造是同時進行的，創新品牌除外。

第一階段是第一引擎單品進入成長期，第二引擎單品開始布局導入，第三引擎單品進入培養；

第二階段是第一引擎單品進入成熟期，第二引擎單品開始布局成長，第三引擎單品進入導入；

第三階段是第一引擎單品進入衰退期，第二引擎單品進入成熟期，第三引擎單品進入成長期。

隨后第一引擎單品開始做微創新，進行產品升級、包裝升級、概念升級等，以此類推。

我們拿農夫山泉舉一個例子，大家現在看到農夫山泉年銷量500億，可曾想到2010年那時也非常艱難，應該屬于農夫山泉產品結構發展的第一階段。

當時我剛入職農夫山泉，瓶裝水康師傅第一，農夫水550ml零售價1元-1.5元不等，主流價格帶1.2元居多，我們主要銷量來源于農夫果園，也就是當時的布局是農夫果園為第一引擎單品，做流量，拓網點，該產品屬于快速成長期；

瓶裝水系列是第二引擎，依托農夫果園的網點進行快速步入導入期，結合相關政策經銷商做利潤；

2011年開始布局第三引擎戰略型產品東方樹葉，開始步入漫長的培養期（夏天拉著冰桶做試喝體驗，冬天拿著保溫桶做試喝體驗，周而復始，KA、社區從不間斷）。

直到今天再看農夫山泉的產品結構，曾經作為第一引擎的農夫果園進入衰退期后已經做了產品升級（換包裝、濃縮NFC等），第二引擎的瓶裝水替補成為流量型產品兼顧利潤，第三引擎的東方樹葉由當時的戰略型產品成為現在的利潤型產品。

我當時服務的6個經銷商，有3個依然在經營農夫山泉，他們適應并伴隨企業發展時產品結構調整的變化，生意也越做越紅火。

小結：品牌商可以選擇多個經銷商，經銷商同時也可以代理多個品牌。這一點就機會而言幾乎是對等的，但經銷商要平衡好各個品牌與其產品之間關系，這樣的合作才能長遠。

03

單品牌下產品的七大基本面

經銷商要想做好產品策略，以下七個基本面就要深度思考了。

1. 產品標簽化：

理想中的產品具備“三高”屬性：高覆蓋、高毛利、高回轉，很豐滿，但現實很骨感。

經銷商可以根據“三高”維度將自己的產品分成八個象限，每一個象限匹配不同的產品層策略。

例如：覆蓋率低就要增加產品的網點導入計劃，毛利低就要設計科學合理的渠道價格鏈體系，回轉低就要設計網點動銷邏輯的陳列標準。

2. 動銷邏輯：

產品的動銷邏輯沒有深度思考，一切的產品策略就是空洞的。什么是動銷邏輯？就是根據產品差異化特征，尋找、重塑或者傳播產品賣點，給消費者購買的理由。

經銷商常做的商品陳列主要不是為了好看，目標是要讓商品“自己說話”，產生理想的動銷效果，所以陳列的本質也是搞清楚產品的動銷邏輯。

3. 渠道鏈分級體系：

渠道鏈的長短決定了產品的利潤空間和服務效率。渠道鏈越長，各層架利潤空間越薄，與此同時品牌商對網點服務環節的掌控力就越低，反之就會加強，但并不是越短越好，需要與現實匹配。

例如：常見一線城市經銷商的渠道鏈條模式：經銷商—分銷商&批發—網點—消費者。

主要考量這些區域網點運營成本高，不會大量囤貨，致使經銷商直接送達的物流成本和產品毛利之間的矛盾不可調和，只能借助中間商進行物流&倉儲等資源整合，實現降本增效。

4. 渠道鏈價格體系：

產品渠道價格體系設置是渠道利潤保障的關鍵，這里需要采集市場主要競品的渠道利潤架構信息，站在市場競爭的角度設計價格鏈，嚴守價格底線，觸底必罰。

值得強調的是：業務員在實際執行中迫于銷量壓力，往往會申請各種形式的促銷組合變向降價，經銷商要嚴防這種殺雞取卵式銷量增長。

5. 產品機會預測：

我們定任務，分指標的依據是什么？如何站在品類維度分析產品機會點做好來年銷售預測？如何分析今年實際達成情況，研究自己下轄市場片區、線路各產品銷量占比，通過橫向和縱向對比發現增長機會？這些都需要經銷商去研究解決。

6. 渠道產品貨齡管理：

將來貨齡新鮮一定是快消品企業第一競爭力，口罩事件給消費者最大的教育就是身體健康是第一需求。

此時經銷商要根據自身產品特點，建立符合自身現狀的渠道貨齡管理體系，有條件的經銷商還可以成立專門的人員負責檢核監督，確保在網點端給消費者更好的貨齡體驗。

7. 考核落地：

考核不是目的，但不能缺少，這是保障產品健康發展的必要手段，但考核的前提是組織建立和方法落地，經銷商不可以管代教，以罰代教。

理清了思路，下一步的關鍵在于行動與資源。

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