【大咖專訪間】從品牌協(xié)同到全鏈出海："新央企"長(zhǎng)安的自我革新

引子

從品牌協(xié)同到全產(chǎn)業(yè)鏈出海，長(zhǎng)安的自我革新，核心就是四個(gè)字：效率革命。

導(dǎo)語(yǔ)

如果給中國(guó)汽車圈的掌舵人做一次MBTI人格測(cè)試，中國(guó)長(zhǎng)安汽車黨委書記、董事長(zhǎng)朱華榮大概率會(huì)被劃入“INTJ”或者“ISTJ”那一類——理性、警覺(jué)、擅于戰(zhàn)略推演，順境中依然常懷憂患之心。通俗點(diǎn)講，他屬于“居安思危型”人格。

這種推測(cè)并非毫無(wú)根據(jù)。2025年，長(zhǎng)安汽車全年銷量達(dá)到291.3萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)8.54%，連續(xù)六年正增長(zhǎng)，成為最快達(dá)成中國(guó)品牌3000萬(wàn)輛的汽車企業(yè)。新能源銷量首次突破百萬(wàn)大關(guān)，達(dá)到111萬(wàn)輛。從任何角度看，這都是一份足夠亮眼的成績(jī)單。

但朱華榮顯然沒(méi)有沉浸在數(shù)據(jù)里，而是更著眼于長(zhǎng)安接下來(lái)要如何更健康、正循環(huán)的發(fā)展。

在今年的北京國(guó)際車展前夕，長(zhǎng)安汽車發(fā)布了全球戰(zhàn)略大會(huì)，并提出“海納百川計(jì)劃2.0”，旨在以“長(zhǎng)期化、本地化、體系化”為原則，加速構(gòu)建研、產(chǎn)、供、銷、運(yùn)一體化的全球運(yùn)營(yíng)體系。這對(duì)于2025年7月正式成為一級(jí)央企的長(zhǎng)安汽車而言，不僅是身份的變化，更意味著更高的站位、更強(qiáng)的使命和更沉的擔(dān)子。

與此同時(shí)，當(dāng)今的中國(guó)汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)愈加嚴(yán)峻：存量和置換市場(chǎng)消費(fèi)力下滑、技術(shù)路線迭代速度加快，在雙重壓力背景下，如何讓長(zhǎng)安從“大”走向“強(qiáng)”，從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“健康循環(huán)”，成為朱華榮面前最緊迫的命題。

而朱華榮解答這個(gè)問(wèn)題的答案，就藏在這家“新央企”過(guò)去一年的組織架構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略發(fā)布和內(nèi)部變革之中。核心只有四個(gè)字：效率革命。

長(zhǎng)安的效率革命

就在上述全球戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，朱華榮對(duì)外宣布了阿維塔與深藍(lán)兩個(gè)子品牌的全面戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。消息一出，行業(yè)議論紛紛。有人解讀為品牌合并的前奏，有人猜測(cè)是資源緊張的無(wú)奈之舉。但熟悉長(zhǎng)安的人知道，這其實(shí)是朱華榮深思熟慮的一步棋。

“我們要打造一個(gè)中高端品牌群，要To C，滿足不同用戶的需求。” 中國(guó)長(zhǎng)安汽車集團(tuán)總經(jīng)理、黨委副書記趙非在近日舉行的媒體溝通會(huì)上，是這樣解釋協(xié)同邏輯的——“前端獨(dú)立、中后端協(xié)同，保持品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。”

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，阿維塔還是那個(gè)主打“情感新奢”的高端品牌，深藍(lán)依然是那個(gè)“年輕科技運(yùn)動(dòng)”的中堅(jiān)力量，它們?cè)谟脩裘媲氨３指髯缘男愿窈驼{(diào)性。但在消費(fèi)者看不見(jiàn)的地方——研發(fā)、采購(gòu)、制造、供應(yīng)鏈——它們開始共享同一套中后臺(tái)資源。

趙非舉了一個(gè)很具體的例子：“我的一款電驅(qū)產(chǎn)品，在五個(gè)品牌事業(yè)部、在海外六大區(qū)都通用。那我一個(gè)電驅(qū)產(chǎn)品，結(jié)合起一年300萬(wàn)輛的銷量，在成本、質(zhì)量、交付等方面一定是最優(yōu)的。”

這聽起來(lái)像是常識(shí)，但在傳統(tǒng)央企的架構(gòu)中，實(shí)現(xiàn)起來(lái)并不容易。品牌之間各自為戰(zhàn)、重復(fù)造輪子的現(xiàn)象，在汽車行業(yè)并不罕見(jiàn)。長(zhǎng)安這次做的，正是解決這樣的問(wèn)題。

更深層的考量，是朱華榮一直強(qiáng)調(diào)的一個(gè)觀點(diǎn)：長(zhǎng)安的致勝法寶，是效率。

“現(xiàn)在中國(guó)長(zhǎng)安汽車已經(jīng)走到了年銷300萬(wàn)輛級(jí)的臺(tái)階，一定要把300萬(wàn)輛的資源用好。”趙非轉(zhuǎn)述董事長(zhǎng)的思路時(shí)說(shuō)。這不僅是成本問(wèn)題，更是能力問(wèn)題。當(dāng)一款電驅(qū)產(chǎn)品可以在五個(gè)品牌和海外六大區(qū)通用，研發(fā)的邊際成本大幅下降，采購(gòu)的議價(jià)能力顯著提升，供應(yīng)鏈的管理復(fù)雜度成倍降低。所有這些“降”下來(lái)的資源和精力，最終都會(huì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和用戶的獲得感。

這種“前端獨(dú)立、中后端協(xié)同”的模式，并非長(zhǎng)安原創(chuàng)，本質(zhì)上都是通過(guò)平臺(tái)化和模塊化來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的最大化。但長(zhǎng)安的不同之處在于，它把這種協(xié)同從技術(shù)層面延伸到了組織層面，從“技術(shù)共享”升級(jí)為“資源共用的體系能力”。

500萬(wàn)輛的“生存門檻”

如果只看2026年一季度的銷量數(shù)據(jù)，可能會(huì)有人對(duì)長(zhǎng)安的前景感到擔(dān)心。

從終端上險(xiǎn)量看，1月7.84萬(wàn)輛、2月6.51萬(wàn)輛、3月8.5萬(wàn)輛，穩(wěn)步回升。疊加國(guó)內(nèi)市場(chǎng)新能源購(gòu)置稅從“全額免征”調(diào)整為“減半征收”、墨西哥進(jìn)口汽車關(guān)稅從20%上調(diào)到50%、美以戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)等外部沖擊，開局的壓力是實(shí)實(shí)在在的。

但長(zhǎng)安內(nèi)部對(duì)這件事的態(tài)度十分冷靜。而這種冷靜，源自他們對(duì)行業(yè)終局的判斷。

在“十五五”戰(zhàn)略討論過(guò)程中，長(zhǎng)安汽車執(zhí)行副總裁張曉宇提出了一個(gè)觀點(diǎn)：觀察當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展形勢(shì)，馬太效應(yīng)正在逐步展現(xiàn)，全球排名前15到20名的車企，基本上占據(jù)了汽車銷售市場(chǎng)70%到80%的份額。

據(jù)此判斷，到2030年，汽車集團(tuán)能活下去的起步門檻是年銷量300萬(wàn)輛。年銷量300萬(wàn)到500萬(wàn)輛，只能說(shuō)是“活得下去”；500萬(wàn)到800萬(wàn)輛，是“活得好”；而要成為全球領(lǐng)先的企業(yè)，年銷量必須達(dá)到800萬(wàn)到1000萬(wàn)輛以上。

基于這個(gè)判斷，朱華榮為長(zhǎng)安制定了“兩步走”的戰(zhàn)略。第一步，到2030年，奔著年銷量500萬(wàn)輛的奮斗目標(biāo)努力，進(jìn)入全球汽車市場(chǎng)TOP10。第二步，到2035年，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量大幅提升，品牌成為世界一流，站穩(wěn)全球TOP10。

“個(gè)人覺(jué)得，第一個(gè)目標(biāo)其實(shí)挑戰(zhàn)很大，年均復(fù)合增長(zhǎng)率需要達(dá)到11%到12%的水平。”趙非在溝通中坦言，“但我們要志存高遠(yuǎn)，一步一個(gè)腳印去實(shí)現(xiàn)。”500萬(wàn)輛，不是一句漂亮的口號(hào)，而是一個(gè)基于行業(yè)規(guī)律和競(jìng)爭(zhēng)格局推演出來(lái)的“生存線”。

那么，如何跨越這道門檻？

長(zhǎng)安的答案，首先是產(chǎn)品。早在2025年底，長(zhǎng)安就已經(jīng)預(yù)判到2026年一季度國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的壓力，并提前布局了產(chǎn)品節(jié)奏。自4月起，十余款全新及改款車型集中上市。

具體到品牌，長(zhǎng)安啟源將增補(bǔ)Q06、A05L、Lumin plus三款全新產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)四款成熟產(chǎn)品迭代升級(jí)。其中，啟源Q05已經(jīng)成為現(xiàn)象級(jí)車型。據(jù)長(zhǎng)安啟源負(fù)責(zé)人楊大勇透露：“3月起，Q05基本供不應(yīng)求，有2萬(wàn)臺(tái)訂單未交付。原先預(yù)計(jì)該車型年銷20萬(wàn)臺(tái)，現(xiàn)已遠(yuǎn)超預(yù)期。”

阿維塔的目標(biāo)是17.38萬(wàn)臺(tái)，沖刺月銷2萬(wàn)臺(tái)，將推出第二代全新產(chǎn)品，滿足大空間需求。深藍(lán)汽車的全球銷量目標(biāo)為48萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)47%，全面提升“智駕”能力和“三電”性能。

與此同時(shí)，長(zhǎng)安并未放棄燃油車的基本盤。加大HEV動(dòng)力投入，打造長(zhǎng)安藍(lán)鯨超擎混動(dòng)節(jié)能標(biāo)簽，持續(xù)打造CS75PLUS、CS55PLUS、逸動(dòng)等大單品IP。

“因?yàn)槿蛴脩舻恼鎸?shí)需求擺在那里。”楊大勇解釋，“放眼全球，每年還有7000萬(wàn)用戶選擇燃油車。海外很多地方充電條件跟不上，國(guó)內(nèi)也有超過(guò)一半的燃油車用戶，他們不是不想節(jié)能，而是充電不方便。”

多能源路線并行，正是長(zhǎng)安應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的核心策略之一。不會(huì)把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，也不會(huì)在市場(chǎng)風(fēng)向變化時(shí)措手不及。

海納百川2.0的“全產(chǎn)業(yè)鏈出海”

據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2025年長(zhǎng)安汽車海外銷量為63.7萬(wàn)輛，而這個(gè)數(shù)字對(duì)于長(zhǎng)安來(lái)說(shuō)肯定還有很大的提升空間，對(duì)此領(lǐng)導(dǎo)層也已經(jīng)迅速展開行動(dòng)，兩位執(zhí)行副總裁：葉沛和彭陶也被委以重任，牽頭“海納百川計(jì)劃2.0”，持續(xù)加強(qiáng)海外市場(chǎng)的開拓。

“國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)有瓶頸，破局關(guān)鍵一定在全球，這是行業(yè)共識(shí)。”葉沛在媒體溝通會(huì)上說(shuō)，“海納百川1.0時(shí)代，主要是眼睛看出去、步子走出去、產(chǎn)品賣出去。而2.0，是從之前走出去看出去、把產(chǎn)品賣出去，到實(shí)現(xiàn)整體全產(chǎn)業(yè)鏈出海、全體系出海。”

這兩者之間，有質(zhì)的不同。

1.0時(shí)代，長(zhǎng)安的海外業(yè)務(wù)本質(zhì)上是“出口貿(mào)易”——把在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品運(yùn)到國(guó)外賣掉。這種模式簡(jiǎn)單直接，但天花板也很明顯。關(guān)稅壁壘、本地化競(jìng)爭(zhēng)、售后服務(wù)能力等因素，都會(huì)限制其進(jìn)一步擴(kuò)張。

2.0時(shí)代，長(zhǎng)安要做的是“產(chǎn)業(yè)出海”——研、產(chǎn)、供、銷、運(yùn)，全鏈條走出去。這意味著，長(zhǎng)安不只是在海外賣車，還要在海外造車、在海外研發(fā)、在海外構(gòu)建供應(yīng)鏈和服務(wù)體系。

葉沛用了一個(gè)很形象的比喻：“長(zhǎng)安汽車出海正在進(jìn)入2.0，包含全球大單品、全球的研產(chǎn)供銷能力規(guī)劃和全球的買賣用修服的體驗(yàn)?zāi)芰ΑＲ院筮€會(huì)進(jìn)入3.0，是在與客戶的連接生態(tài)方面形成的長(zhǎng)期互動(dòng)。”

這種分階段的演進(jìn)思路，體現(xiàn)了長(zhǎng)安對(duì)全球化復(fù)雜性的清醒認(rèn)知。出海不是一錘子買賣，而是一場(chǎng)需要耐心和定力的長(zhǎng)跑。

當(dāng)然，目標(biāo)數(shù)字也很清晰。未來(lái)五年，長(zhǎng)安將投入千億級(jí)戰(zhàn)略資源，支撐自主品牌海外銷量倍增，達(dá)到150萬(wàn)輛，奮斗180萬(wàn)輛，銷量占比達(dá)到35%至40%。到2030年，建成80萬(wàn)輛海外產(chǎn)能規(guī)模。而2026年，作為“海納百川”計(jì)劃2.0的開局之年，目標(biāo)是長(zhǎng)安自主品牌全年海外銷量達(dá)到75萬(wàn)輛。

“因?yàn)樵陔妱?dòng)化、智能化領(lǐng)域，長(zhǎng)安汽車已經(jīng)做到領(lǐng)先，我們的汽車產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，質(zhì)量占優(yōu)、成本可控、產(chǎn)品造型吸睛。”趙非說(shuō)，“所以我們要把握住海外的機(jī)會(huì)，墻內(nèi)開花、墻外要香。”

這句話，恰恰點(diǎn)出了長(zhǎng)安全球化戰(zhàn)略的底層邏輯。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、增速放緩，但長(zhǎng)安的產(chǎn)品力已經(jīng)具備全球競(jìng)爭(zhēng)力。與其在國(guó)內(nèi)紅海中貼身肉搏，不如主動(dòng)出擊，在全球市場(chǎng)中尋找增量空間。當(dāng)一家企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、質(zhì)量上都具備了全球競(jìng)爭(zhēng)的能力，那出海就是水到渠成的事。