天津
今天收拾書架，看到《海底撈你學不會》，就想到前不久的一則新聞，說海底撈管理層要求員工自費買禮物安撫顧客，覺得好割裂。
大家都知道，海底撈能在火鍋這個這么標準化的餐飲賽道“出名”，對顧客極致的服務功不可沒。
如果不是這次員工爆料，打死我都想不到海底撈現在對員工有這樣的無理要求。
公司“寵粉”的代價，讓基層員工承擔了。
01 “寵粉”過頭，槍口指向自己人
官方對此次事件的說法是，“產生這些亂象的根源是多年來董事會過度激勵店長，弱化總部職能建設。不切實際地要求店長完成盡可能多的管理職能，并對門店過度考核導致門店管理層恐懼和焦慮，進而將壓力轉換給基層伙伴。”
所以，最后受傷的就是基層伙伴唄？
網上無數打工人看到“自費買禮物”時，瞬間就被點燃了。
“公司的口碑，要讓員工自己掏腰包？”
“到海底撈上班還得帶薪？”
話糙理不糙。
海底撈就像一個帶有“寵粉”人設的網紅，現在為了維護人設，開始對自家員工下手了。
整個流程是這樣的，老板給店長定的KPI比較狠，店長怕完不成，就把壓力轉嫁給員工，員工不得不自己掏錢搞定。
現在想想，咱們在海底撈看到的那些變臉、送零食、美甲等，背后可能是某個怕被扣錢的服務員在強顏歡笑。
服務好本身沒有錯，但是海底撈把極致服務當成近乎唯一的目標，動作就可能變形。
結果就是，員工沒有任何犯錯的空間，即使犯了錯，也只能自己掏錢“填坑”。
當服務變成了恐懼驅動的行為，最底層的員工就成了那個“背鍋俠”。
02 財報里寫滿了流量焦慮
海底撈最值錢的，最有核心競爭力的，不是火鍋，而是服務。
公司的業績、股價、市值里，很大部分都來自于服務溢價。
顧客愿意為好的服務多花錢，這是海底撈的護城河，這個邏輯在《海底撈你學不會》里也有體現。
但現實中的數據有些慘淡。
2025年財報顯示，海底撈利潤下降14%，營收微漲1.1%——增收不增利，就是活沒少干，錢沒多賺；
翻臺率從4.1降到3.9，看上去降低0.2不多，但全國1000多家門店計算，每天就少接待好幾萬人；
全年接待顧客3.839億人次，同比降7.5%——“漲粉”慢了。
當然，和同行相比，海底撈的數據還是挺能打的。
但和自己比，也不能總是一年不如一年吧。
說到底，員工自費買禮物這事兒和海底撈的業績焦慮有直接關系。
怕顧客流失、怕口碑下滑，更怕顧客投訴影響業績考核，這壓力就層層加碼。
03 張勇回歸，“人設”還回得來嗎？
海底撈的輝煌不復當年，這一點有目共睹。
今年1月，創始人張勇回歸擔任CEO，時隔4年后“殺”會第一線。
本月，他又公開說，要自掏腰包在未來12個月內增持至少1億港元股票。
接著，他成立了“員工權益保障專項小組”、開放投訴渠道……一系列新舉措快馬加鞭。
但海底撈的“人設”想要回來，沒那么容易。
張勇再厲害，也很難讓員工們真心地微笑。
“過度激勵店長，弱化總部職能建設”這個不足，也不是一時半會兒就能改過來的。
寫到這兒，我突然想起國外某航空公司的商業理念：公司照顧好員工——員工照顧好顧客——顧客照顧好公司的股東。
這和咱們常說的“顧客即上帝”有點不一樣，但絕對有值得學習的地方。
說回海底撈，它能不能翻盤，可能不取決于張勇回購了多少股票，而是他的員工敢不敢真心地笑。
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