未來(lái)的戰(zhàn)略HR管理，人力資源三支柱統(tǒng)籌專(zhuān)家、業(yè)務(wù)伙伴與服務(wù)中心

文 / 郭朝剛

管理為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，整合各類(lèi)人才、物料與財(cái)務(wù)資源，為了實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而策劃、實(shí)施、評(píng)估與持續(xù)改進(jìn)組織績(jī)效。基于責(zé)權(quán)利的分工與協(xié)作，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，各司其職、人盡其才，在組織人才管理部門(mén)的賦能與激勵(lì)下，調(diào)查研究、整合資源。

面向未來(lái)的各級(jí)管理者，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，策劃與實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，導(dǎo)入人力資源三支柱管理模式，整合傳統(tǒng)的HR六大模塊，進(jìn)化為管理專(zhuān)家、業(yè)務(wù)伙伴與服務(wù)共享中心三位一體的創(chuàng)新管理系統(tǒng)，共同為組織創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)出色的成果。

人力資源三支柱是什么？

人力資源管理，自問(wèn)世以來(lái)就是一直處于發(fā)展變化之中的。概括地講，人力資源管理經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型變革：人事管理、人力資源管理、人力資源管理戰(zhàn)略、由外而內(nèi)的人力資本管理。每個(gè)階段的模式與側(cè)重點(diǎn)是不盡相同的。

隨著人力資源三支柱體系在騰訊，華為，阿里等互聯(lián)網(wǎng)大企的建立推行，落地實(shí)踐，越來(lái)越多的大公司HRBP參會(huì)做分享，越來(lái)越多的企業(yè)管理者和人力資源從業(yè)者開(kāi)始關(guān)注到HR三支柱。

人力資源三支柱模型，也稱HR三支柱、HR三駕馬車(chē)，這個(gè)模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，即：COE（專(zhuān)家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。這是對(duì)企業(yè)人力資源管理組織和管控模式的創(chuàng)新。以三支柱為支撐的人力資源管理體系起源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過(guò)組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。

三支柱的關(guān)系、關(guān)鍵職責(zé)，具體如下圖所示。

讀懂人力資源三支柱的解釋、定位與職責(zé)

COE 解釋、定位與職責(zé)

COE，Centre of Excellence of Expertise，人力資源管理領(lǐng)域?qū)＜?/strong>。指的是精通某一領(lǐng)域的人力資源專(zhuān)家，為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)提供人力資源方面的專(zhuān)業(yè)咨詢。

COE 主要負(fù)責(zé)頂層設(shè)計(jì)，對(duì)六大模塊進(jìn)行全盤(pán)規(guī)劃與創(chuàng)新，并幫助HRBP解決業(yè)務(wù)單元的難題，以及指導(dǎo)SSC開(kāi)展服務(wù)活動(dòng)。

COE 定位，在于提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持。居于后臺(tái)。

COE 關(guān)鍵職責(zé)：關(guān)于組織人力資源政策、制度和方案的設(shè)計(jì)者、管控者、技術(shù)專(zhuān)家。

HRBP 解釋、定位與職責(zé)

HR BP， Buxiness Partner，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。作為組織各業(yè)務(wù)板塊的溝通協(xié)調(diào)小能手、人力資源業(yè)務(wù)的合作伙伴。

HRBP是派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行HR管理的特派員和指導(dǎo)員，是HR與各板塊溝通的橋梁。

HR BP ，既要 熟悉HR各個(gè)職能領(lǐng)域，又要了解業(yè)務(wù)需求，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好使用各種人力資源管理制度與工具。居于中臺(tái)。

HR BP 關(guān)鍵職責(zé)：戰(zhàn)略伙伴、解決方案提供者、HR流程執(zhí)行者、變革推動(dòng)者、關(guān)系管理者。

HR SSC 解釋、定位與職責(zé)

HR SSC，HR Shared Service Centre，人力資源共享服務(wù)中心。將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。

SSC 集中統(tǒng)一處理各業(yè)務(wù)單元一系列基礎(chǔ)事務(wù)性標(biāo)準(zhǔn)化的工作。統(tǒng)一處理可以提升效率，優(yōu)化成本，保證質(zhì)量。如考勤，薪資獎(jiǎng)金福利核算與發(fā)放、社保和公積金管理、個(gè)稅申報(bào)、人員信息管理、勞動(dòng)合同管理、入離職手續(xù)、新員工培訓(xùn)、員工咨詢與投訴等。

HR SSC，HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性，提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)。

HR SSC，關(guān)鍵職責(zé)：?jiǎn)T工呼叫中心、HR流程事務(wù)處理中心、HR SSC 運(yùn)營(yíng)管理中心（包括質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)、供應(yīng)商管理）。

HR COE、BP、 SSC，專(zhuān)家、業(yè)務(wù)與服務(wù)三位一體，起源于戰(zhàn)略、服務(wù)于業(yè)務(wù)，搭建共享平臺(tái)，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題解決、共享平臺(tái)，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，做出成果。

人力資源管理的六大模塊與三支柱模型

傳統(tǒng)的人力資源六大模塊與三支柱的內(nèi)在關(guān)系，是橫向與縱向交織的關(guān)系。人力資源管理傳統(tǒng)視角，橫向維度一般是指六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。從縱向維度思考：六大模塊中的每一個(gè)模塊都涉及高層：專(zhuān)家制定政策流程；中層：BP支持業(yè)務(wù)、HR管理執(zhí)行；基層：共享服務(wù)平臺(tái)、支持服務(wù)。

六大模塊，這是從人力資源專(zhuān)業(yè)職能層面的劃分，突出強(qiáng)調(diào)的專(zhuān)業(yè)分工與技術(shù)應(yīng)用。在實(shí)踐過(guò)程中，人力資源各模塊并非單一的，而是綜合交錯(cuò)的。

三支柱，則是整合了六大模塊的內(nèi)容，從戰(zhàn)略視角、客戶服務(wù)與共享平臺(tái)的三個(gè)維度來(lái)統(tǒng)籌人力資源三大方向。其中整合了高層、中層與基礎(chǔ)的職責(zé)權(quán)限。

戰(zhàn)略人力資源管理的四角色與三支柱

面向未來(lái)的HR管理，是基于戰(zhàn)略視角的有大格局、大境界的管理者，應(yīng)當(dāng)是具有使命與愿景的、富有責(zé)任心，并且專(zhuān)業(yè)精進(jìn)，服務(wù)業(yè)務(wù)，創(chuàng)造更多價(jià)值的。

戰(zhàn)略人力資源管理者的四角色模型：戰(zhàn)略伙伴、變革推動(dòng)者、行政管理專(zhuān)家、員工服務(wù)平臺(tái)。四者匯聚點(diǎn)在于核心價(jià)值上。

三支柱模型，專(zhuān)家中心的設(shè)計(jì)方案、業(yè)務(wù)伙伴的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、共享服務(wù)中心的交付執(zhí)行三個(gè)層面，每一個(gè)支柱都具有若干個(gè)角色定位。例如： COE 具有戰(zhàn)略、專(zhuān)家、變革三個(gè)基本角色；BP 是支持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、變革推動(dòng)的基本角色；SSC則更多地側(cè)重于員工服務(wù)支持角色。

策劃與推行人力資源三支柱思路與方法

組織策劃與實(shí)施人力資源三支柱的變革，首先應(yīng)當(dāng)具備人力資源轉(zhuǎn)型的前提條件，具有比較規(guī)范的人力資源管理基礎(chǔ)，初步形成了戰(zhàn)略管理的階段雛形，具有內(nèi)外部專(zhuān)家的支持，人力資源隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備充足。

策劃HR 三支柱模型的基本思路與方法：

1、組織調(diào)查與盤(pán)點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人力資源的資源現(xiàn)狀，梳理與戰(zhàn)略的匹配、與業(yè)務(wù)的整合狀況；發(fā)現(xiàn)人力資源管理的突出問(wèn)題。

2、建立人力資源三支柱改革小組。可以由董事會(huì)下屬的人力資源委員會(huì)、外部專(zhuān)家團(tuán)、內(nèi)部決策與中高層組成。明確改革小組的目標(biāo)使命、組織架構(gòu)與主要權(quán)責(zé)。

3、三個(gè)基本階段。基于調(diào)查研究與外部對(duì)標(biāo)，擬定人力資源三支柱改革分三步走的基本階段。分別是準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和評(píng)估改進(jìn)階段。劃清責(zé)任、權(quán)限與關(guān)鍵職責(zé)擔(dān)當(dāng)，明確具體的時(shí)間周期。

4、人力資源三支柱的實(shí)施三年推進(jìn)計(jì)劃：

集團(tuán)總部成立專(zhuān)家委會(huì)，引入外部管理專(zhuān)家，做好導(dǎo)入三支柱的宣傳理念，制定政策、制度與流程。

總部搭建平臺(tái)，建立一個(gè)系統(tǒng)共享的人力資源SSC服務(wù)中心。整合各種人力資源諸如薪酬、福利、考勤、招聘等事務(wù)性工作。

各子集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊、條線，建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人力資源BP團(tuán)隊(duì)，支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、推動(dòng)組織變革的進(jìn)程，在專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的支撐下更好地解決經(jīng)營(yíng)過(guò)程的人力問(wèn)題。

5、對(duì)標(biāo)試點(diǎn)，推而廣之。

對(duì)標(biāo)外部的優(yōu)秀組織，通過(guò)理論學(xué)習(xí)、現(xiàn)場(chǎng)參觀、模擬沙盤(pán)、案例分析等方法，在局部一條件相關(guān)成熟的公司先行試點(diǎn)；待優(yōu)先更新后，取得局部成績(jī)以后，進(jìn)而推廣至集團(tuán)全面推進(jìn)。

6、復(fù)盤(pán)改進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化。

每一個(gè)階段、每一次行動(dòng)，我們需要形成月度復(fù)盤(pán)報(bào)告，定期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)查缺補(bǔ)漏，形成問(wèn)題清單，持續(xù)推動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃，使HR三支柱系統(tǒng)日趨完善，創(chuàng)造更大價(jià)值，做出更多成果！

本文作者：郭朝剛，奇哲咨詢創(chuàng)始人、中管院客座教授、高級(jí)人力資源管理師。

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