山姆店，“菁英”而非“精英”的戰(zhàn)略考量

泓睿達原創(chuàng)391，本文4100字。

停好車，排隊準備進中山新開的山姆店時，意外發(fā)生了，不是會員不能進。

爸媽說，要不去盒馬鮮生吧，買個菜哪里不都一樣，何必交260買個會員？

旁邊一個穿山姆馬甲的小哥哥過來搭訕“大哥，我們這里可以即時辦證，只要開張某某銀行卡，就能返還第一年會員費260塊錢，新會員還能獲得50元折扣券，購物滿51元即可用。”

主打一個來都來了，總不能眾目睽睽之下灰溜溜走人吧，看著其他長得沒我好看的都不要錢似的往里沖，于是咬咬牙刷260塊辦了會員碼。并不忘叮囑小哥哥“那個，銀行卡開好后記得退我錢啊。”

然后，帶著爸媽邁著六親不認的步伐走進山姆店。要知道，太太是從來不敢想象我成為會員的，她長期靠托關系從珠海山姆帶千層榴蓮、松茸梳打和麻薯包。

01

在進入電梯下行時，山姆墻上四個自問自答的招牌吸引了我。

第一，為什么品項比較少？
答:山姆只為會員挑選真正優(yōu)質的商品。可有大批量采購的優(yōu)勢，給會員高性價比的商品。

第二，為什么多是大包裝？
答:通過大批量采購，降低包裝、營運和運輸成本，為會員帶來更多節(jié)省。

第三，為什么多是預包裝？
答:可協(xié)助維持商品品質，節(jié)省會員購買時間。

第四，為什么只讓會員進入？
答:山姆致力為會員服務，為菁英生活提供高品質商品。

在我感受完里面的商品種類，布局，人流涌動后與其說是對顧客的價值觀宣傳，不如說是對對手的肌肉展示。

前三個問答屬于山姆戰(zhàn)術問題，第四個是它的戰(zhàn)略，因為有了會員制這個戰(zhàn)略，才讓其他包括大份量的包裝、預先組合和預先打包的預包裝，以及和其他商超動輒1萬件以上商品，而山姆只有約4000件商品，這三項戰(zhàn)術有了化短為長的優(yōu)勢。

先說會員制這個菁英戰(zhàn)略。

精英和菁英都代表成功人士，不要小看這一字之差，用菁有兩點優(yōu)勢，第一，菁比精代表更年輕的成功人群，他們具有消費決策快，追求高品質的特征。第二，精英群體容易被詬病階層歧視，但菁英還代表著走向成功的年輕人，是動態(tài)的上進的人群，今天你還不是會員不能說你就不是精英，今天你成為會員很可能就是明日的菁英。所以，菁是有消費力的、效率高的、追求品質的和年輕的意思，代表著有老有小，以大家庭為聚合單位的一群人。這樣，你的客戶群畫像就出來了。

菁英人群有什么特點，需要什么樣的服務？這就是另外三個問答的內容。

品類要少，份量要大，提前包裝，如果同樣是非會員制商超，這三點絕對都是劣勢。你想，便利店品類比超市要少吧，除了在家門口，誰愿意花一整段時間去便利店買東西呢？再說山姆你只有一家，也不在我家門口啊，這是劣勢。然后份量大，我為什么要買一大盒24個，30塊錢的麻薯面包？或者90元一大盒的提拉米蘇蛋糕，92元一斤的牛肋骨為什么你要打包成5斤的？同樣的錢我在別家能買到更多的品種，滿足不同的口味需求，這也是劣勢。最后預包裝，也就是活的龍蝦一只一只的裝好在盒子里了，你不能拿著撈網在水缸里挑肥揀瘦，又比如多件單品（如酸奶、薯片、飲料）組合成一個大的銷售單元。都幫你拼好了，你不能拿著夾子在面包柜里選好夾進袋子，顧客沒有自選權，這還是劣勢。

但鎖定菁英群體后，這些劣勢變成了優(yōu)勢。

品類少和預包裝代表著快速決策。哪有那么多種五香的、蒜香的、椒鹽的、水煮的，帶殼還是剝殼的花生？哪有什么明蝦、桂蝦、羅氏蝦？顧客少了選擇困難，你只需要在買和不買之間決策就好了。

大包裝代表著持久耐用。菁英階層追求節(jié)省時間，不需要一次次跑超市買東西，一次性買大的用一段時間就好了。那天在我前面?zhèn)z哥們兒都裝了滿滿一手推車的日用品，生鮮和熟食，一個結賬了3300，另一個2500，我這總消費150還減50的都不好意思跟在后面。

你會發(fā)現這三個問答是看得見的特征，在看不見的地方還需要滿足什么呢？

品質，它核心分為優(yōu)質性和差異性兩方面。質量要好這是優(yōu)質性。我用的和你用的要有區(qū)別，又要在送禮時不能讓人隨便查得出網上售價，這是差異性。

這就是看不見的問答題，山姆通過Member's Mark（會員標志），即會員專屬品牌來體現。

Member's Mark是山姆自有品牌，它背后的模式核心是圍繞付費會員需求。第一它通過深度參與產品全鏈條，提供高品質、高性價比且具有差異化的商品。第二它通過全球采購規(guī)模優(yōu)勢、去除中間環(huán)節(jié)控制成本，追求極致性價比。第三它通過參與生產各個環(huán)節(jié)，建立品控體系以確保品質，大概有30%是完全自自有商品，近年來上新和更新600多個單品。第四它通過在食品領域推行簡化配料表，減少添加劑，執(zhí)行"清潔標簽"。第五它還通過了解會員的消費習慣和深層需求，確保商品能精準命中目標客群。比如在會員中進行口味調研和邀請測試，開發(fā)了一款鉑金咖啡豆并獲得國際獎項。這些獨特價值增強了會員粘性和續(xù)費意愿。

山姆以會員制鎖定的菁英群體，通過消費者看得見（品類少、份量大、組合裝）和看不見（高品質、高差異度、高性價比）兩種價值構建護城河，形成了與其他零售商的顯著競爭優(yōu)勢。

02

截至今年，山姆店已在全國開業(yè)超70家，并向二三線城市進軍，它的付費會員制、精選品類策略和深耕自有品牌，會直接挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商超的運營模式，對本地零售產生顯著沖擊。其他商超做好準備了嗎？

在商業(yè)模式上，企業(yè)比我們更加“春江睡眠鴨先知”，也更清楚山姆，盒馬鮮生對他們造成的殺傷力。2025年上半年，永輝超市一口氣關了227家店，新開僅4家，8月的一周時間，據統(tǒng)計全國有12個超市品牌關閉17家門店，說是戰(zhàn)略調整。在新零售和電商零售的雙重夾擊下，傳統(tǒng)超市的戰(zhàn)略調整更多等于戰(zhàn)略收縮，即減少門店，減少面積，減少種類，調整地址。

比如山姆的會員制收益讓其有了收益的基本盤，因此可以在單品上壓降更低的毛利，而其他商超更多是會員和非會員并存，兩者之間的優(yōu)惠差異沒有“值回票價”的感覺，關鍵是缺少身份標識功能。

又比如傳統(tǒng)商超的大而全品類，在山姆的小而精品類面前顯得沒有差異化，“在哪買不一樣？”品類沒有差異化就讓A商超和B商超沒有差異化，最多是一兩塊，三五毛的差異化。但是山姆小而精的背后是30%的自營商品，70%是遍布全球的買手團隊像“星探”一樣到處“嗅”和“判斷”哪些商品能成為爆款，并簽訂獨家供應的特別條款，就像電影《水餃皇后》里臧健和的水餃在滿大街的路邊攤里被日本商超“星探”挖掘出來，簽訂獨家供應，這些就是買手團隊。

傳統(tǒng)商超要學30%的自營商品，你就得從田間、到車間、再到儲物間布局橫跨農業(yè)、工業(yè)和服務業(yè)的產業(yè)鏈。要組建買手團隊全球“嗅”，要有高昂的運營成本，以及潛力明星產品返價時提出的“確保貴商超每月銷售不少于某個值”的承諾成本。

再比如，山姆的線上零售和送貨上門服務，它不僅在和傳統(tǒng)商超競爭，也在和電商平臺競爭，每個城市的山姆就是一座巨大的物流倉庫，網上購物從這里輻射進千家萬戶。

在我的上一篇《》里， 有一個有意思的現象:和商品消費相比，服務消費具有更強的在地性和差異化。反過來說能更好對抗電商，以及已經把性價比做到極致的實體商超。對傳統(tǒng)商超的改造的建議是:

以商圈的服務消費對山姆的商品消費實行差異化競爭。它的特點是，商圈差異化，商超體驗化。具體而言。

第一，商超以賣商品為主，商圈以更多的賣服務為主。

最典型的是電影院、電競院、美容院、游樂場，分別針對家庭、青年、女性和兒童的服務消費，很奇怪好像沒有針對男性和老人群體的服務專門店。服務消費的意思是，你只有到了我這里消費才能獲得精神滿足，沒有什么可以被帶走的，因此在電商平臺你就買不到同類產品，除了門票。

這些服務是山姆店里沒有的，你和它不在一個賽道上了。

且慢高興，電影院、美容院、電競院雖然同為服務，你差異掉了山姆，卻差異不了其他商圈。比如萬象匯里可以有這些，富逸城里也有這些，cococity里還是這些，商圈同質化還是沒解決，更何況山姆旁邊正在建“明巷”，一個商業(yè)綜合體，未來和山姆打配合提供一站式“吃喝玩樂”，山姆以快速消費為特點，但明巷打配合的是服務消費，還是會走到同質化道路來。

所以就算是服務業(yè)消費，也要繼續(xù)差異化，比如具有消費場景的餐飲店、面包店，這些食品你可以帶走，但是因為可以俯瞰最好的景色，就餐環(huán)境具有格調，讓這種商品消費變成了服務消費，顧客買你一袋面包、一份甜品，更多的是為了在餐廳里吃出氛圍，而不是帶回家吃。這就是首店經濟。

如果你拿不出差異化的景觀，你就要拿出差異化的服務組合，比如書店+輕餐區(qū)，美甲美容+觀影區(qū)，電競+真人秀，運動+體驗區(qū)（迪卡儂模式），叢林主題商圈，海洋主題商圈，東南亞風情主題商圈，親子樂園商圈，讓顧客可以在碩大的穹頂式廣場里坐過山車，讓孩子可以從五樓滑滑梯到一樓來，把電競玩得最好的顧客放到商圈舞臺中央PK。

你看圈中景，亦是景中人。

第二，商超除了買東西，還要提升服務含量。

鞏固現場體驗，最好以商圈為單位，而不是以商超品牌為單位，推出你的APP或服務號，但是商圈和商超品牌的線上平臺功能可以互通，通過整合提升粉絲黏性，讓同樣一個商超，在不同的商圈里依然有不同的服務內容。比如強化地域商品推新，引導顧客到現場試吃試玩試體驗、開展家用產品現場實用技巧講解、親子互動等山姆在線上無法提供的即時性、情感化服務，對抗山姆的速度消費模式。

同時，用“區(qū)域化”對抗“全球化”。這是一個很有意思的問題，對產品本身來說，不管產地在哪，它都追求賣的范圍越大越好，也就是追求“全球化”。但是對商超來說，它天然追求自己賣的東西要和別人不同，以差異化來提高吸引力，它一定是希望自己賣得好的產品別的商超最好沒得賣，以保持自己壟斷地位，所以它希望產品“區(qū)域化”。

山姆的全球供應鏈是其優(yōu)勢，但地域商品文化和消費習慣是它短時間難以攻破的壁壘。商超可以深耕本地特色生鮮、預制菜和熟食，利用信息差提供非標準化商品，非全球化商品，建立自己的護城河，比如東南亞商品專區(qū)、俄羅斯商品專區(qū)、中亞商品專區(qū)，但是你要很謹慎，因為產品“區(qū)域化”會面臨文化認同問題，比如你賣印度的辣椒咖喱和一坨醬，就翻車定了，這確實需要建立很好的買手團隊，讓“區(qū)域化”產品和“本土化”習慣能夠很好的融合。

一枝獨秀不是春，百花齊放春好看。

那個，山姆店的橙紅標，就是臨期和爆款標簽我怎么找不到？誰知道的告訴我一下，菁英也需要特價。

延伸閱讀:
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參考資料:
1.《沒有Costco的狙擊，山姆會員店在中國終于驕傲了》鈦媒體
2.《付費會員制賽道如何差異化競爭？山姆按下在華發(fā)展“加速鍵”》人民網財經頻道