雀巢CEO上任第一把火：裁員1.6萬人，強勢審視業(yè)務

原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

一個半月前，菲利普·納夫拉蒂爾（Philipp Navratil）匆匆上任雀巢CEO之時，外界對這位1976年出生的高管了解甚少，他在今年才加入雀巢董事會。

前任CEO傅樂宏（Laurent Freixe）因為辦公室婚外情被解雇，曾領導拉丁美洲和咖啡業(yè)務的納夫拉蒂爾被推至臺前。

現在，伴隨他首次亮相發(fā)言，一個坦白且強勢激進的領導形象呈現給投資者。

10月16日，雀巢公布第三季度業(yè)績，納夫拉蒂爾完整闡述了他的領導策略，包括優(yōu)先考慮高潛在回報的業(yè)務、不再接受失去市場份額、更強力的削減開支，包括在未來兩年裁員1.6萬人。雀巢在全球共擁有約27.7萬名員工。

納夫拉蒂爾上任正值雀巢“敏感時刻”。

雀巢集團旗下業(yè)務涵蓋咖啡、糖果和寵物護理等多個領域，旗下資產達1910億瑞士法郎（約合2386億美元）；超過10億瑞郎的品牌有31個。雀巢股價自2022年觸及127瑞郎的高點以來，已下跌逾40%，核心業(yè)務銷售放緩。

過去數年，與許多消費品巨頭一樣，雀巢的業(yè)績受到需求疲軟、原材料成本上升的壓力。公司提高了價格，以抵消部分銷量下滑的影響。可厭倦了漲價的消費者削減開支，轉向更便宜的商品，讓雀巢經受了兩年的銷售增長放緩。

2025年前三季度，雀巢有機銷售額增長（OG）3.3%，其中實際內部增長（RIG）僅為0.6%，漲價的貢獻率為2.8%。大中華區(qū)持續(xù)拖累集團業(yè)績，對第三季度集團OG和RIG分別造成了80個基點和40個基點的影響。

前三季度，雀巢產品中最大的驅動力是咖啡和糖果，這再次得益于漲價策略；另一個重要增長動力是寵物護理業(yè)務，該業(yè)務內部增長強勁。

前任傅樂宏致力于將雀巢的重心重新集中在核心業(yè)務上，并重塑他認為已經失去的企業(yè)文化。比如，雀巢在7月宣布對維生素、礦物質和補充劑品牌啟動戰(zhàn)略審查，這是前前任CEO施奈德任期內收購熱潮的一部分。

施耐德成是雀巢近160年歷史上第二位來自外部的CEO，這位前醫(yī)療保健高管操盤了一系列收購，包括食物過敏治療和健身補充劑。

而現在，對于一些耗資數十億美元收購而來的品牌，公司認為難以將其整合到供應鏈中。傅樂宏此前表示，他對無法獲勝、沒有吸引力的類別中品牌“持開放態(tài)度”，這通常意味著剝離、出售。不只是雀巢，聯(lián)合利華、利潔時、達能都在業(yè)務瘦身，出售表現不佳的品牌。

10月16日，執(zhí)行者納夫拉蒂爾給出了明確表述：“世界在變，雀巢需要更快地改變。”他分享了四大優(yōu)先事項：

首先，收益驅動型增長是最重要的，將更加大膽地進行規(guī)模化投資并推動創(chuàng)新； 其次，公司必須擁有一個成功的投資組合，他將以理性的方式看待一切。對于表現不佳的地方將采取行動，而且是緊急行動； 第三，公司必須建立一種能夠實現并獎勵績效的文化； 最后，公司正在加快業(yè)務轉型和成本節(jié)約計劃。

可以以一句俗語總結納夫拉蒂爾的這番 發(fā)言——"丑話說在前頭"。

關于增長

今年迄今為止，我們的有機增長率為3.3%，高于去年同期的2.0%。這相當于加速了130個基點。

我們加大了對重點業(yè)務機會的投資，使這些業(yè)務的增長率翻了一番，從7%上升到14%。而我們業(yè)績不佳的業(yè)務單元的增長率則從-2.5%回升至持平。不包括大中華區(qū)的業(yè)務單元，業(yè)績不佳的業(yè)務單元增長了1.5%。我們的努力正在奏效。

令我不滿的是，這些優(yōu)先增長機會項目僅占我們銷售額的10%。而業(yè)績不佳的部門的平緩增長遠遠不夠。

因此，現在我們需要更大膽、更宏大地投資，大規(guī)模投資于回報最高的機會。這意味著要嚴格甄別哪些機會的回報率最高，然后大幅增加資源投入。

今年，我們在多個領域增加了投資，以加速增長。這些舉措基本上是正確的，而且效果良好。但它們有點雜亂無章，涉及產品、平臺和品牌，規(guī)模還不夠大。為了推動規(guī)模化增長，我們必須超越個體創(chuàng)新，以結構化的方式進行……

為了取得成功，我們需要提升整個組織營銷能力。我們不夠強大，這一點需要改變。

關于產品

在雀巢，我真心認為我們的產品組合有巨大的競爭優(yōu)勢。規(guī)模效應帶來非常顯著的效益——例如與客戶談判、創(chuàng)新能力、品牌信任以及人才獲取。但只有在各個業(yè)務領域都取得成功，我們才能獲得規(guī)模效益。

我將持續(xù)審查業(yè)務的每個環(huán)節(jié)。以開放的心態(tài)審視我們的投資組合，不受先入為主的觀念束縛。

我評估業(yè)務時會考慮四個關鍵問題：這是一個增長類別嗎？回報是否具有吸引力？我們是否具備獲勝的條件？我們真的在獲勝嗎？

對于大多數投資組合而言，這些問題的答案都是肯定的——盡管我們尚未達到應有的水平。但如果我們的評估結論是，某個業(yè)務不符合我所描述的標準，我們就會采取行動，無論是修復、合作還是出售。

關于績效

雀巢的企業(yè)文化有很多優(yōu)勢，但也有一些方面我們必須改進。接受市場份額的流失已不再是可取之選——這種思維模式必須改變。

直到今年，我們還沒有一套全球通用的關鍵績效指標KPI。這種情況已經改變，我們現在有了前瞻性的指標，專注于創(chuàng)新和執(zhí)行，這是向前邁出的一大步。現在我們需要在整個集團內統(tǒng)一使用這些指標。

最重要的是，薪酬將由績效驅動。這確保了獎勵能夠反映成就。整個集團的個人目標將更加嚴格、可衡量且一致。這些舉措將幫助我們在整個組織內建立一種認可和獎勵卓越員工的文化。

關于成本

我們的規(guī)模和廣度帶來了優(yōu)勢，但它們也可能帶來復雜性，從而導致效率低下。我已經開始關注這個問題，并將在未來幾個月投入更多時間。顯然，通過簡化結構和角色，我們可以更加敏捷地開展工作。

我們將做出艱難但必要的裁員決定。過去，我們一直避免完全公開這些變化，而我希望做到透明。我們計劃在未來兩年內，在各個職能部門和地區(qū)裁減1.2萬名白領專業(yè)人士。此外，作為持續(xù)提升生產效率的舉措之一，我們還計劃進一步裁員4000人。

裁員1.2萬人，預計到2027年底，雀巢每年可節(jié)省10億瑞士法郎（比原計劃的5億瑞士法郎翻一番）；但相關的一次性重組成本預計為年度節(jié)省額的兩倍。雀巢“增長動力”項目的總成本節(jié)約目標是到2027年底提高至30億瑞士法郎（高于之前的25億瑞士法郎）。

涌流商業(yè)