2026年保險(xiǎn)業(yè)“開門紅”困境之一：四級(jí)機(jī)構(gòu)各自為戰(zhàn)，管理困局如何解？

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寫在前面

每年的 “開門紅” 都是保險(xiǎn)行業(yè)的年度重頭戲，全員沖刺、資源傾斜、指標(biāo)加壓的氛圍貫穿始終，暴露出的很多問題也引發(fā)了行業(yè)討論。一邊是層層加碼的考核指標(biāo)，一邊是疲于應(yīng)對(duì)的一線隊(duì)伍，這場行業(yè)大考表面上是產(chǎn)品、市場的博弈，背后卻隱藏著保險(xiǎn)公司管理體系的深層矛盾。

2026年的“開門紅”期間，分紅險(xiǎn)遇挑戰(zhàn)、基層精力被擠壓等問題愈發(fā)凸顯，尤其是保險(xiǎn)四級(jí)垂直管理模式下的層級(jí)割裂困局，更需要引起我們的關(guān)注。從總部到縣域，看似目標(biāo)一致的利益共同體，其實(shí)已經(jīng)陷入各自為戰(zhàn)的內(nèi)耗，這也折射出了行業(yè)長期發(fā)展的深層桎梏。

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“開門紅”的結(jié)構(gòu)性錯(cuò)位：

總部決策與一線現(xiàn)實(shí)的割裂

“分紅險(xiǎn)不好賣”，是2026年“開門紅”期間，聽到最多的抱怨。

原因很簡單，各保險(xiǎn)公司總部考慮到分紅險(xiǎn)有助于優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略性的將保險(xiǎn)產(chǎn)品向分紅險(xiǎn)調(diào)整，紛紛在“開門紅”期間主推各大自的分紅險(xiǎn)產(chǎn)品。

但是，市場變化了，保險(xiǎn)產(chǎn)品變化了，客戶的保險(xiǎn)需求還在延續(xù)過去十幾年的影響，對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)知并未發(fā)生根本性改變；保險(xiǎn)公司銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品的手段，還在延續(xù)過去的各種綁定促銷的營銷活動(dòng)平臺(tái)銷售，也未發(fā)生根本性改變；保險(xiǎn)內(nèi)勤講授保險(xiǎn)產(chǎn)品的技能依然停留在比產(chǎn)品、比利率、比收益、比額外獲益層面，同樣未發(fā)生根本性改變。

一切都沒變，變了的，只是總部這個(gè)調(diào)整，與客戶需求沒有半點(diǎn)關(guān)系。

場景切換一下：

昨天下午，分公司“開門紅”首銷階段會(huì)議間隙，業(yè)務(wù)渠道部門經(jīng)理悄悄申出4個(gè)手指頭，低聲告訴筆者：這，已經(jīng)是今天的第四個(gè)會(huì)了。

多嗎？不多！因?yàn)閾?jù)了解，未來很長一段時(shí)間，至少是貫穿開門紅戰(zhàn)役整個(gè)過程中，沒有特殊情況的話，每周一下午，都將會(huì)有一場階段性會(huì)議。

對(duì)分公司來說，實(shí)時(shí)開會(huì)，是追蹤進(jìn)度、調(diào)整戰(zhàn)略的必須。而對(duì)三、四級(jí)機(jī)構(gòu)來說，這就成了壓縮拜訪客戶、舉辦營銷活動(dòng)的時(shí)間。

筆者舉了這兩個(gè)例子，只想說明一件事：

保險(xiǎn)公司四級(jí)管理模式下，垂直關(guān)系下的四個(gè)層級(jí)的機(jī)構(gòu)，就如同一支龐大的軍隊(duì)的總參謀部、戰(zhàn)區(qū)司令部、一線作戰(zhàn)旅/團(tuán)和尖刀排/突擊班。

一年一度的“開門紅”，保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的總公司、分公司、中心支公司和四級(jí)機(jī)構(gòu)，表面上是一個(gè)利益共同體，實(shí)則常常表現(xiàn)為各自為戰(zhàn)的孤島。

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同一場開門紅，保險(xiǎn)公司四級(jí)機(jī)構(gòu)承擔(dān)不同的壓力

“開門紅”期間，保險(xiǎn)公司總、分、中支、支公司四個(gè)層級(jí)的機(jī)構(gòu)之間，各自己承擔(dān)著自己的核心職能。

一級(jí)總部作為這場戰(zhàn)役的“戰(zhàn)略總指揮”，扮演著軍隊(duì)中的總參謀部角色。他們負(fù)責(zé)制定“開門紅”總體戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)定位產(chǎn)品方陣，負(fù)責(zé)設(shè)定全國性業(yè)務(wù)推動(dòng)節(jié)奏，負(fù)責(zé)調(diào)配全國性廣告資源、費(fèi)用政策和科技支持，負(fù)責(zé)營造“全國一盤棋”的作戰(zhàn)氛圍等。

二級(jí)省級(jí)分公司作為“戰(zhàn)區(qū)司令部”，承擔(dān)著承上啟下的重要作用。他們負(fù)責(zé)將總部下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)分解到地市級(jí)機(jī)構(gòu)；負(fù)責(zé)向上爭奪總部資源傾斜，并在全轄范圍內(nèi)二次分配；負(fù)責(zé)組織省級(jí)層面的業(yè)務(wù)啟動(dòng)會(huì)議、培訓(xùn)及階段性沖刺活動(dòng)；負(fù)責(zé)監(jiān)控全省業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，針對(duì)落后機(jī)構(gòu)進(jìn)行督導(dǎo)和幫扶。

三級(jí)地市級(jí)中心支公司作為“一線作戰(zhàn)旅/團(tuán)”，直面市場競爭，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖鋒，是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。他們負(fù)責(zé)對(duì)抗對(duì)當(dāng)?shù)馗偁帉?duì)手，直接應(yīng)對(duì)市場反應(yīng)和挑戰(zhàn)；負(fù)責(zé)將任務(wù)指標(biāo)分解到各四級(jí)機(jī)構(gòu)，甚至直接分解到每個(gè)團(tuán)隊(duì)長；負(fù)責(zé)組織產(chǎn)說會(huì)、客戶聯(lián)誼會(huì)等具體營銷活動(dòng)；負(fù)責(zé)直接管理、激勵(lì)營銷、銀保、團(tuán)險(xiǎn)等一線團(tuán)隊(duì)。

四級(jí)縣域支公司作為“尖刀排/突擊班”，是一切戰(zhàn)略和目標(biāo)的最終落腳點(diǎn)，是任務(wù)壓力的最終承受者，直接承擔(dān)著與客戶面對(duì)面銷售及服務(wù)的壓力。到了四級(jí)機(jī)構(gòu)，任務(wù)目標(biāo)已被分解至每一天每個(gè)人，他們每日被各種考核、競賽、會(huì)議所驅(qū)趕的同時(shí)，負(fù)責(zé)督導(dǎo)代理人客戶拜訪，負(fù)責(zé)組織無窮盡的早會(huì)、夕會(huì)及各種營銷活動(dòng)，負(fù)責(zé)接受上級(jí)公司的各種業(yè)務(wù)追蹤和督導(dǎo)。

各個(gè)層級(jí)職責(zé)不同，面對(duì)的壓力也各不相同。

總部肩上抗的，是宏觀的、前瞻性的壓力，它的關(guān)鍵詞是整個(gè)公司的“方向”和“結(jié)局”；二級(jí)分公司抗的，是中觀的、協(xié)調(diào)性的壓力，它的關(guān)鍵詞是“機(jī)構(gòu)排名”與“資源平衡”；三級(jí)地市級(jí)保險(xiǎn)公司面對(duì)的，是微觀的、執(zhí)行性的壓力，他們的關(guān)鍵詞是“產(chǎn)能”和“生存”。

對(duì)身處四級(jí)機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)行業(yè)最龐大的代理人團(tuán)隊(duì)來說，面對(duì)的則是生存層面的，他們的關(guān)鍵詞是“今天能否開單破零”和“下個(gè)月生活費(fèi)是否有著落”。

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層層加碼與截留：開門紅協(xié)作失靈，存在制度根源

四個(gè)層級(jí)機(jī)構(gòu)之間由于目標(biāo)不一致，壓力不一致，其最直接的體現(xiàn)就是——各層級(jí)考核指標(biāo)相互排斥：

一級(jí)總部設(shè)定的是全國性目標(biāo)，它側(cè)重考慮的是保費(fèi)規(guī)模和市場份額；二級(jí)分公司更關(guān)注的是機(jī)構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)及區(qū)域性排名和資源、目標(biāo)分配；三級(jí)地市機(jī)構(gòu)思考的是如何完成眼前的數(shù)字目標(biāo)；四級(jí)機(jī)構(gòu)代理人更關(guān)心的是“開單”和“賺錢”。

由此必然導(dǎo)致的結(jié)果就是——協(xié)作困境。于是就出現(xiàn)了這樣的局面：

總部分配到分公司的資源、分公司分配到地市的資源、地市分配到縣域四級(jí)機(jī)構(gòu)的資源，層層截留。

與之相反，總部考核分公司的指標(biāo)，分公司考核地市級(jí)的指標(biāo)，再最終落到最基層四級(jí)機(jī)構(gòu)的考核指標(biāo)，則是層層加碼。

于是，身處最底層、最直接接觸到保險(xiǎn)客戶的四級(jí)機(jī)構(gòu)，為了達(dá)成考核要求，不排除會(huì)用過度夸大保險(xiǎn)利益的銷售誤導(dǎo)行為來換取短期利益，其最終損害的還是保險(xiǎn)公司的長期聲譽(yù)。

你無法要求一個(gè)坐在總部高樓里、運(yùn)策帷幄的總參謀，去共情一個(gè)在區(qū)縣每天陌拜客戶的代理人所經(jīng)歷的人情冷暖。

由于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的脫節(jié)、目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的分離，四級(jí)垂直管理模式下的保險(xiǎn)公司，常常陷入各自為戰(zhàn)的困境中。這種層級(jí)之間各自為戰(zhàn)的困局，在保險(xiǎn)行業(yè)內(nèi)，不止于“開門紅”。

打破這種局面并不容易，它需要做到四個(gè)層級(jí)之間保持戰(zhàn)略協(xié)同、指標(biāo)共擔(dān)、利益共享。其中：

戰(zhàn)略協(xié)同是前提：要確保垂直管理的保險(xiǎn)公司四個(gè)層級(jí)機(jī)構(gòu)之間，對(duì)“開門紅”戰(zhàn)略有一致理解，從而減少信息傳導(dǎo)過程中的信息失真。

指標(biāo)共享是關(guān)鍵：總分公司在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮到各層級(jí)考核指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性，適當(dāng)引入“聯(lián)動(dòng)考核”指標(biāo)。比如將總、分公司的考核指標(biāo)與一線機(jī)構(gòu)落地效果掛鉤，將二、三級(jí)分支機(jī)構(gòu)考核與客戶滿意度掛鉤等。

利益共享是保障：可以嘗試設(shè)計(jì)基于整體效能下的利益共享考核機(jī)制。當(dāng)各層級(jí)共同完成整體目標(biāo)時(shí)，所有設(shè)計(jì)者、參與者都能獲得一定獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)各層級(jí)未能完成整體目標(biāo)時(shí)，對(duì)未能完成目標(biāo)的參與者予以一定處罰的同時(shí)，對(duì)應(yīng)的考核設(shè)計(jì)者的獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)受到一定影響，這樣才能使各層級(jí)形成一個(gè)閉環(huán)的命運(yùn)共同體。

只有讓“開門紅”從各自為戰(zhàn)向協(xié)同共進(jìn)轉(zhuǎn)變，從短期沖刺向協(xié)同共進(jìn)轉(zhuǎn)變，只有當(dāng)總部不再只關(guān)注報(bào)表數(shù)字，一線不再只疲于應(yīng)付指標(biāo)達(dá)成，保險(xiǎn)行業(yè)一年一度的“開門紅”才真的會(huì)“年年紅”！

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