陳春花：AI時代，傳統激勵方式為何失靈？

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這是“數智新解”欄目的第三篇。繼“計劃”“授權”之后，我們繼續探討管理者的日常命題——激勵。為什么漲薪、獎金、期權這些“硬激勵”越來越不管用了？當個體價值全面崛起，當工作從“執行”轉向“創造”，激勵的邏輯需要一次根本重構。

場景一：漲薪之后，他走了

某科技公司為了留住核心技術骨干，給他漲了30%的薪資，還額外授予了一筆期權。三個月后，這位骨干提交了離職申請。

離職面談時，他說：“我知道公司對我很好，但我每天醒來不知道自己為什么要做這些事。代碼寫得再好，也只是在完成別人的想法。我想去做點真正有意義的事。”

管理者困惑了：錢給了，權給了，為什么還是留不住？

場景二：獎金越厚，團隊越“佛”

一家銷售驅動型公司，為了沖刺年度目標，推出了“史上最強激勵方案”——季度冠軍獎金翻倍，年度冠軍獎勵豪車。管理層預期團隊會“打了雞血”般沖鋒。

結果呢？團隊反應平淡。幾個年輕銷售私下說：“為了那輛車，我得全年無休、天天喝酒應酬，值嗎？我寧愿少賺點，也要有自己的生活。”

管理者陷入沉思：為什么獎金這個“萬能藥”，突然不靈了？

這兩個場景，指向同一個根本問題：

我們熟悉的那套激勵邏輯——用金錢、職位、獎勵來驅動人——正在失靈。

不是錢不重要了，而是當個體價值全面崛起，當工作從“執行”轉向“創造”，當年輕人對“成功”的定義發生改變時，激勵的底層邏輯需要被重新審視。

要理解激勵為什么需要被重新定義，首先需要看清傳統激勵理論建立在什么基礎之上。

管理學家赫茨伯格的雙因素理論告訴我們：

影響人工作積極性的因素分為兩類——保健因素和激勵因素。

保健因素包括薪資、福利、工作環境、公司政策等。它們的作用是“消除不滿”——如果這些因素缺失，員工會不滿意；但如果它們存在，也只是讓人“沒有不滿意”，并不會帶來真正的激勵。

激勵因素包括成就感、認可、挑戰性工作、成長機會、責任等。只有這些因素存在時，員工才會產生真正的滿足感和工作動力。

然而，在很長一段時間里，管理者把這兩者混淆了。我們以為“漲薪就能激勵”，以為“獎金越厚越有動力”。但事實上，薪資和獎金只是保健因素——它們能讓你不被罵，但不能讓你被愛；能讓人不離開，但不能讓人拼命。

傳統激勵邏輯的背后，是對人性的兩個基本假設：

第一，“經濟人”假設。人是理性的、自利的，工作的主要目的是獲取經濟利益。只要給夠錢，人就會好好干。

第二，需求層次假設。馬斯洛需求層次理論告訴我們，人先滿足生理需求，再追求安全、社交、尊重，最后才是自我實現。管理者據此認為：先給夠錢，再談意義。

這兩個假設在工業時代有效。穩定的環境、重復的工作、清晰的層級，讓“胡蘿卜加大棒”成為最有效的管理工具。員工需要錢來養家糊口，企業用錢來換取員工的時間和勞動，雙方各取所需。

但問題在于：當社會整體富足，當工作性質改變，當個體對“意義”的渴望超越對“金錢”的需求時，這套邏輯還成立嗎？

在深入分析激勵為何失靈之前，我們需要先澄清一個根本點：

激勵從來不是，也不應該是對所有人有效的。

這是一個管理者常常犯的錯誤——我們總希望找到一種“萬能藥”，能讓每一個員工都被激活、被點燃。但管理的現實是：激勵只對那些愿意被激勵的人有效，只對那些能夠創造績效的人有意義。

德魯克早就告訴我們，管理的任務是讓平凡的人做出不平凡的事。但這并不意味著管理者需要為每個人的“不努力”負責。組織中永遠存在不同狀態的個體，有人是創造者，有人是跟隨者，有人是旁觀者。激勵資源——無論是金錢、機會還是關注——應該優先投向那些能夠真正產生績效的人。

這正是AI時代激勵問題的新維度：

那些最有可能在AI時代創造核心績效的人，恰恰是最難被傳統激勵滿足的人。

為什么？

因為他們具備成為“強個體”的潛力。AI時代賦予個體前所未有的力量：信息對稱、機會多元、連接便捷。真正優秀的人不再依附于某個組織，他們可以自由流動，可以選擇與誰合作、為誰創造。他們對工作的期待早已超越了“養家糊口”，他們追求的是自我實現、是意義感、是成為“自己想成為的人”。

當這些人覺得傳統激勵只是“更多的錢”“更高的職位”時，他們會感到被低估——不是金錢上的低估，而是價值上的低估。他們渴望被看見的，不是他們能換取多少報酬，而是他們能創造什么不同。

所以，激勵失靈，本質上是對“強個體”的失靈。而那些對傳統激勵依然敏感的人，可能恰恰不是組織未來的核心創造者。

這不是說管理者可以放棄對普通員工的激勵責任，而是說：我們需要清醒地認識到，激勵的核心戰場，是那些能夠決定組織未來的關鍵個體。如果激勵方案不能讓這些人“心動”，那么再精妙的設計也只是隔靴搔癢。

那么，當激勵對象是這些追求意義的“強個體”時，傳統激勵為何失靈？

答案藏在三個根本性變化之中。

第一重失靈：工作性質變了——從“執行”到“創造”

傳統激勵建立在“可標準化的工作”之上。工人擰螺絲，完成定額就能拿獎金；銷售打電話，簽下合同就能拿提成。工作成果可以被清晰衡量，激勵自然可以“按件計價”。

但在AI時代，越來越多的工作是創造性的、協作性的、難以量化的。程序員寫的每一行代碼，產品經理畫的每一個原型，設計師做的每一個方案——這些工作的價值很難在當下被準確評估，更無法用“計件工資”來激勵。

更重要的是，創造性工作依賴的是內在動機，而非外在刺激。心理學家早已證明：外在獎勵會削弱內在動機——當你因為喜歡畫畫而畫畫時，一旦有人開始為你的畫付費，你可能就不再為快樂而畫，而是為錢而畫。這就是著名的“德西效應”。

第二重失靈：個體價值變了——從“工具人”到“意義人”

傳統組織把人視為“資源”——人力資源。既然是資源，就可以被配置、被使用、被優化。激勵的目的，就是讓這個“資源”產出最大化。

但今天，個體價值已經全面崛起。新一代年輕人成長于中國經濟高速發展的時期，他們不再為生存焦慮所困，他們更在意生活與工作的平衡，更在意人生中的自我價值獲得感。

正如我在《AI時代，更需要投資于人》中所述：“90后、00后對工作與生活平衡的看重，對多元人生目標的追求，并非退步，而是一種面向未來的進步。他們正在重新定義什么是‘成功的人生’。”

當員工不再是“工具人”而是“意義人”，當他們對成功的定義從“賺錢”轉向“活出自己”，傳統的物質激勵自然失靈。他們不需要更多錢，他們需要知道自己為什么而工作。

第三重失靈：契約關系變了——從“經濟契約”到“心理契約”

員工與企業之間存在三種契約關系：經濟契約、社會契約和心理契約。

• 經濟契約是關于工資、獎金、福利的交換；

• 社會契約是關于歸屬感、人際關系、尊重；

• 心理契約是關于意義、價值、自我實現。

傳統激勵主要作用于經濟契約——我給你錢，你給我勞動。但在AI時代，新生代員工更在意的是心理契約。

“新生代員工對企業的期望和自我期望都比較高，他們不再致力于成為一個‘組織人’，他們更想要成為自己想成為的人。” 如果組織目標不能涵蓋個人目標，優秀的個體就不會和組織在一起。

當一個人覺得“我在這里做的事，和我想成為的人沒有關系”時，再多的錢也無法激勵他。

舊激勵邏輯的失靈，本質上是它賴以存在的基礎——可標準化的工作、追求生存的個體、以經濟契約為主的雇傭關系——正在全面瓦解。

如果我們要重新定義激勵，它的核心應該是什么？

我認為，AI時代的激勵需要完成一個根本轉變：從“外在驅動”轉向“意義激活”。不是“我給你什么，你就有動力”，而是“我幫助你找到工作的意義，你自己就有了動力”。

新激勵的第一個內涵：讓工作本身有意義

管理的核心是激活人。而激活人的最好方式，不是給他更多錢，而是讓他看到自己工作的意義。

美國心理學家赫茨伯格的研究表明，真正的激勵因素包括：成就感、被認可、工作本身的挑戰性、承擔責任、獲得成長。這些都與意義有關，與金錢無關。

我曾問過自己一個問題：為什么我一直當老師？我必須給自己一個理由繼續當下去。如果這個理由找不到，我可能就會稀里糊涂。每個員工都需要回答同樣的問題：我為什么來這里工作？

組織必須幫助員工找到這個答案。

新激勵的第二個內涵：從“占有時間”到“成就時間”

AI時代，時間的內涵正在發生深刻變革。農業時代，我們遵循“上帝的時間”；工業時代，我們信奉“時間就是效率”；而在數智時代，時間的內涵核心正在轉變為“意義”。

今天的財富尺度，在很大程度上體現為對自由支配時間的擁有。一個人愿意把他的時間花在哪里，哪里就是他認為有意義的地方。

這意味著，激勵不再是讓員工“把更多時間交給組織”，而是讓員工在組織里的每一分鐘都覺得“值得”。組織的目標，是讓員工的工作時間成為“成就時間”——在這段時間里，他不僅創造了價值，也成就了自己。

新激勵的第三個內涵：組織的新屬性本身就是激勵

我在《重塑組織，才能真正激活員工》一文中提出，AI時代的組織具有四大新屬性：平臺性、開放性、協同性、幸福屬性。這四大屬性本身就是最好的激勵。

平臺性：表現為信息共享與自治協同。當員工能夠獲得對稱的信息，當他們在組織中擁有自治空間，創造力就會被釋放。

開放性：意味著組織邊界被打破，員工可以動態組合，可以進入價值網絡。當員工不再被固化在某個崗位上，而是可以在更廣闊的生態中找到自己的位置，激勵就自然發生。

協同性：要求流程重組與目標承諾。當員工能夠參與目標的制定，當他們的努力被看見、被認可，當他們在協同中感受到自己是整體的一部分，意義感就油然而生。

幸福屬性：直接回應員工對幸福感的需求。組織通過提供支持資源、創造“主人翁”的感受，讓員工在工作中獲得快樂和成就感。

新激勵的第四個內涵：投資于人，而非只用人

在AI時代，共生不是道德選擇，而是生存之道；而“投資于人”，則是踏上這條共生之路最根本的戰略行動。

傳統管理把人視為成本，想方設法壓縮；新激勵把人視為資本，持續不斷地投資。

這種投資不是簡單的培訓，而是三個層面的深度投入：

第一，進行大規模、持續性的員工技能重塑。將員工從“人力成本”的陳舊觀念中解放出來，視其為最富潛力的“人力資本”。

第二，從追求“效率”轉向建構“意義”。為員工創造一個能夠激發其好奇心、創造力與內在價值感的工作場域，讓他們在工作中不僅“做事”，更是在“做人”。

第三，構建人與技術、人與人、人與未來之間的深度信任。這種信任關系的建立，是組織在動蕩環境中保持韌性的情感基石。

基于以上理解，管理者可以從以下幾個方面重新構建激勵實踐：

第一，從“結果考核”轉向“過程陪伴”。

傳統的激勵緊盯結果——完成了目標，就給獎勵；完不成，就扣錢。但創造性工作的結果往往充滿不確定性，如果只考核結果，員工要么不敢創新，要么造假應付。

更有效的方式是：在過程中提供陪伴、反饋和資源，讓員工感受到“我不是一個人在戰斗”。當員工遇到困難時，有人幫他；當員工取得進展時，有人看見。這種陪伴本身就是一種激勵。

第二，從“物質刺激”轉向“意義建構”。

管理者需要為組織成員描述愿景，讓組織成員理解公司的愿景，幫助員工獲得更廣闊的價值感。

要讓每個員工看到更優秀的事物。了解更優秀的事物，會牽引人們朝著更好的方向努力。

要不斷提升員工的認知水平和認知能力。重新認識這個世界并創新意義與價值，要依賴于員工的認知水平和認知能力。

要做好員工期望管理工作，使員工自我期望與組織期望相一致。

第三，從“角色固化”轉向“平臺賦能”。

傳統組織里，每個員工被固化在一個崗位上，日復一日做著同樣的事。但數智時代，組織需要設置更多角色與崗位，給員工更多成長機會和發揮價值的可能性。

這就要求組織打破層級結構，開放組織平臺，規劃新的崗位和角色，設立不同的晉升系統以及評價系統，讓員工更容易找到適合自己的崗位或角色。

當員工可以在組織里不斷嘗試新角色、獲得新成長，激勵就是持續不斷的。

第四，從“管控”轉向“信任”。

管理的核心是激活人，如果無法做到這一點，只能說明管理出現了問題，而非管理價值的喪失。大部分情況下，我們未能發揮管理的效率，正是因為大家將管理看成一種管控，一種限制。

如果說“去管理”，我們應“去”的實際上是簡單的KPI、簡單的一種管控和權力概念，然后認真回到管理價值本身——如何去驅動人、激勵人，讓不能勝任的人勝任。

當管理者從“管控者”轉變為“場域營造者”和“意義賦能者”，激勵就從“我要給你什么”變成了“我們一起創造什么”。

回到開篇的兩個場景。

對于那位困惑的科技公司管理者，我的建議是：不要再追問“我給了多少錢”，而要追問“他在這里能找到什么意義”。當一個人覺得自己的工作與自我實現無關時，再多的錢也無法留住他。

對于那位困惑的銷售團隊管理者，我的建議是：不要再把獎金當成萬能藥，而要重新理解年輕人的價值追求。他們不是不愛錢，而是不愿意為了錢放棄生活。如果你能創造一個既有挑戰又有溫度的環境，他們自然會留下來。

AI時代，激勵不再是“我給你什么，你就有動力”，而是“我幫助你成為你想成為的人，你自然就有動力”。

當我們重新定義激勵，我們其實也在重新定義管理者與員工的關系——從“主客體”走向“互為主體”，從“我給你”走向“我們一起”，從“利益交換”走向“意義共生”。

這，才是AI時代激勵的真正內涵。

您是否也遇到過類似的困惑——漲薪留不住人、獎金越來越不靈？您認為從“外在驅動”到“意義激活”的轉變，最大的挑戰是什么？歡迎在評論區分享您的觀察與思考。

下期預告：數智新解第四篇將探討“數智時代，成本還是越少越好嗎？”——從“成本管控”到“價值投資”，敬請期待。

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