恒天然CEO辭職背后：重組收官，修復者離場

原創 | 涌流商業 作者 |李偉

有時候 CEO 離職，是危機的結果 ； 有時候 CEO 離職， 則 像 是 一份階段性驗收報告。

3月16日，恒天然宣布首席執行官郝萬里（Miles Hurrell）將辭職，董事會已啟動繼任者遴選。

公司對外披露的口徑很平靜：在恒天然工作25年、擔任CEO八年后，郝萬里認為現在是離開的合適時機。這樣沒有戲劇性的表述，與他任期內經歷的起伏不太匹配。

他上任時，恒天然正在為一系列后遺癥埋單，問題源頭之一是海外擴張、復雜投資。2019財年，公司錄得6.05億新西蘭元凈虧損，資本回報率只有5.8%，管理層不得不承認業務重置已不可避免。

那一年，恒天然推出新戰略，強調削減資本開支、收縮非核心資產、提高財務紀律，并把重心重新拉回到新西蘭奶源。

從企業史角度看，郝萬里的第一項功勞，是讓恒天然一家從什么都想做的大公司，重新變回一家知道自己擅長什么的公司。

曾經，恒天然一直試圖兼顧多重身份：它既是農戶合作社，又想做全球乳業投資者；既依賴大宗乳品出口，又希望在終端消費品牌上獲得更高溢價；既要向奶農支付有競爭力的奶價，又要維持跨區域、多品牌、復雜而昂貴的國際業務體系。

這樣的結構在市場景氣時尚可維持，在資本回報承壓時就顯得笨重。郝萬里沒有試圖再編一個新故事，而是做了艱難且不討巧的事：承認合作社并不需要擁有所有夢想，然后開始系統性做減法。

他的第二項功勞，是替恒天然重新定義了自己。2024年，恒天然修訂戰略，明確提出要把增長重點放在配料和餐飲服務業務上，進一步強化其作為B2B乳營養供應商的定位，同時探索全球消費品業務剝離。

這個表態看上去只是戰略語言的調整，實則意味著恒天然終于接受了一個現實：對它而言，真正的優勢未必在貨架終端，而在高價值乳品配料、食品服務渠道、奶源體系和乳品科學能力。相比成為另一個全球消費品巨頭，成為一家更聚焦、更高效、回報率更穩的上游與中游供應商，可能更符合恒天然的體質。

這條思路最終落在了他任內最具標志性的動作上：出售全球消費品及相關業務。2025年，恒天然宣布將這部分業務出售給法國乳業巨頭Lactalis。今年3月6日，恒天然宣布這筆交易預計在3月底完成，并將在4月向股東實施資本回饋。

對一家曾長期在品牌、奶源和全球布局之間搖擺的乳企而言，這不僅是一筆資產交易，也是一次身份切換：恒天然決定不再把自己想象成一家樣樣都要抓住的綜合乳業集團，而是回到自己最有勝算的環節。

如果只看結果，Hurrell留下的財務報表顯然比他接手時好看得多。恒天然2025財年營收達到260億新西蘭元，同比增長15%；集團報告營業利潤17.32億新西蘭元，高于上一財年的15.29億新西蘭元；稅后利潤10.79億新西蘭元；全年股息57新西蘭分；資本回報率10.9%，已進入公司10%至12%的目標區間。

對合作社成員更重要的是，2024/25產季最終農場門口奶價為每公斤乳固體10.16新西蘭元，意味著恒天然全年向新西蘭農戶支付153億新西蘭元奶款。對于一家必須同時對資本市場和奶農交賬的合作社企業來說，這樣的成績單算得上體面。

更關鍵的是，這份成績單并不只是周期紅利的結果，而有較為清晰的經營結構支撐。恒天然在年報口徑中明確指出，利潤增長主要來自配料業務盈利能力改善，以及餐飲服務業務繼續增長，特別是大中華區對超高溫稀奶油、黃油和馬蘇里拉等高價值產品的需求穩健。

與此同時，公司還計劃在未來三到四年投資最多10億新西蘭元，用于蛋白、黃油、奶油奶酪等產能擴張，以及ERP、數據、AI和自動化等基礎設施升級。這意味著，郝萬里為恒天然留下的，不只是一次性賣資產后的輕松報表，而是一套更聚焦的經營邏輯：把奶源更多地轉化為高附加值產品，把資本更多地投向回報更高的環節。

當然，今天的恒天然并非沒有風險。乳業是典型的周期行業，全球乳品價格、天氣、貿易環境和匯率變化，都會迅速傳導到企業盈利和奶價。公司今年2月上調了2025/26產季農場門口奶價指引區間，從每公斤乳固體8.50至9.50新西蘭元，上調至9.20至9.80新西蘭元，同時維持持續經營業務每股收益45-65新西蘭分不變，并表示Mainland Group出售預計將支持一筆特別股息。

換句話說，恒天然當前仍處在相對友好的行業窗口中。郝萬里通過重組降低了組織復雜度，卻并沒有消除行業的周期性。未來真正的考驗，將是剝離消費業務后的恒天然，能否持續證明更聚焦不僅意味著更輕，也意味著更賺錢。

也正因此，郝萬里此時離開，有些耐人尋味。

官方的解釋通常無外乎公司進入新的戰略階段，適合由下一位領導者接棒。這并不虛偽，只是不夠完整。更完整的理解或許是，郝萬里本就是一位修復型CEO。他最重要的工作，不是開辟新大陸，而是清理舊戰場；不是講更大的故事，而是把代價高昂的舊故事結束掉。

他接手時，公司需要的是止血、減債、剝離、重建農戶信任；他離開時，這幾項任務大體已經完成。恒天然下一階段需要的能力，未必仍然是重組者的能力，而更可能是運營者和執行者的能力。戰略大方向已經相當清楚，市場接下來要看的，不是新CEO會不會推翻現有路線，而是他能否把配料與餐飲服務業務繼續做深，把資本開支轉化為更穩定的回報，把出售消費業務后的恒天然真正塑造成一家高質量的B2B乳業公司。

公司已經進入新的戰略階段，外界現在更關注既定戰略的執行，而不是再來一次大轉向。從這個意義上說，郝萬里的離開不太像一次被迫退場，更像一次自覺收筆。

他用了八年時間，把一家曾被擴張后遺癥、減值損失和身份混亂拖住的合作社，重新變成一家紀律更強、定位更清楚、財務回報也更像樣的乳企。他沒有把恒天然變成最性感的公司，而是先把它變成了一家更容易被理解、也更容易被估值的公司。

這類CEO往往不像創始人那樣耀眼，也不像明星職業經理人那樣充滿戲劇感。他們更像修路、清障的人，把一家企業從錯誤的方向上拉回來，在道路變得平坦時離開。