名創(chuàng)優(yōu)品利潤(rùn)“大變臉”，爆了！

作者 | 新零售參考編輯部

報(bào)道 | 新零售參考

2026年4月，名創(chuàng)優(yōu)品交出了2025年成績(jī)單。營(yíng)收214.44億，同比增長(zhǎng)26.19%；毛利96.48億，同比增長(zhǎng)26.33%。數(shù)據(jù)依舊亮眼，可凈利潤(rùn)卻從26.35億直接腰斬至12.10億，降幅高達(dá)54.1%。

營(yíng)收與毛利雙增，利潤(rùn)卻斷崖式下跌。這不是一次普通的業(yè)績(jī)波動(dòng)，而是廣州富豪葉國(guó)富63億豪賭永輝超市，親手埋下的一顆財(cái)務(wù)地雷。

2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元的價(jià)格，從牛奶公司和京東手中買(mǎi)下永輝超市29.4%的股份，成為其第一大股東。這筆交易從決策到交割，僅用了三個(gè)月。

彼時(shí)的葉國(guó)富意氣風(fēng)發(fā)。他看中永輝的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，希望借此打通名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)鏈壁壘，實(shí)現(xiàn)從“小商品零售商”到“全品類零售集團(tuán)”的跨越。他甚至親自掛帥永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組，誓言要帶領(lǐng)永輝減虧。

然而，現(xiàn)實(shí)給了他一記響亮的耳光。

永輝超市的經(jīng)營(yíng)狀況遠(yuǎn)比想象中糟糕。2025年，永輝實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入535.08億元，同比下降20.82%；歸母凈利潤(rùn)虧損25.50億元，虧損額同比擴(kuò)大55.7%。作為第一大股東，名創(chuàng)優(yōu)品需按持股比例分?jǐn)傔@部分虧損，金額高達(dá)8.13億元。

這筆投資，成了名創(chuàng)優(yōu)品利潤(rùn)腰斬的最大元兇。

現(xiàn)在永輝的虧損只是開(kāi)始。名創(chuàng)優(yōu)品的利潤(rùn)被三重壓力層層擠壓，最終導(dǎo)致了“增收不增利”的尷尬局面。

第一重，永輝投資的直接吞噬。

除了8.13億元的投資虧損，名創(chuàng)優(yōu)品還需承擔(dān)永輝投資帶來(lái)的巨額財(cái)務(wù)費(fèi)用。為了籌集收購(gòu)資金，名創(chuàng)優(yōu)品大舉借債，導(dǎo)致長(zhǎng)期借款激增1255倍，短期借款激增208.85%。

2025年，相關(guān)利息支出就達(dá)2.79億元。這意味著，名創(chuàng)優(yōu)品每賺10塊錢(qián)，就有近4塊錢(qián)要用來(lái)償還永輝投資的債務(wù)和利息。

第二重，海外直營(yíng)的高昂成本。

名創(chuàng)優(yōu)品在國(guó)內(nèi)采用的是輕資產(chǎn)的合伙人模式，加盟商出錢(qián)、出店鋪，總部統(tǒng)一管理，風(fēng)險(xiǎn)低、利潤(rùn)高。但在海外，它選擇了重資產(chǎn)的直營(yíng)模式。截至2025年底，海外直營(yíng)門(mén)店達(dá)到700家。直營(yíng)意味著房租、水電、人工等所有成本都需自己承擔(dān)。

2025年，名創(chuàng)優(yōu)品的銷售及分銷開(kāi)支大增近50%，達(dá)到53億元，其中大部分就用于海外直營(yíng)店的投入。

第三重，子品牌融資的股份支付。

2025年，名創(chuàng)優(yōu)品宣布分拆潮玩子品牌TOPTOY上市，并向其管理層和雇員發(fā)行股份獎(jiǎng)勵(lì)。這部分以權(quán)益結(jié)算的股份支付開(kāi)支，在財(cái)報(bào)上體現(xiàn)為3.68億元的支出。這筆費(fèi)用雖然不影響現(xiàn)金流，但直接減少了當(dāng)期利潤(rùn)。

三重壓力疊加，名創(chuàng)優(yōu)品原本漂亮的凈利潤(rùn)，被硬生生扣到了腰斬。

而利潤(rùn)下滑的背后，是名創(chuàng)優(yōu)品增長(zhǎng)引擎的失速。

2025年，名創(chuàng)優(yōu)品內(nèi)地門(mén)店凈增182家，遠(yuǎn)低于2024年的462家；海外門(mén)店凈增465家，較2024年的631家大幅放緩；就連計(jì)劃上市的TOPTOY，也僅凈增58家，不足2024年128家的一半。

開(kāi)店速度放緩，背后是多重因素的考量。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，低線城市的門(mén)店效益下滑，名創(chuàng)優(yōu)品開(kāi)始關(guān)停低效門(mén)店；海外市場(chǎng)雖然增長(zhǎng)，但直營(yíng)模式的成本壓力巨大，北美、歐洲等高購(gòu)買(mǎi)力地區(qū)的擴(kuò)張也并非一帆風(fēng)順。

更值得警惕的是，海外門(mén)店的同店GMV在2025年出現(xiàn)了下降，而國(guó)內(nèi)門(mén)店的同店GMV雖有增長(zhǎng)，但增速也在放緩。這意味著，名創(chuàng)優(yōu)品的增長(zhǎng)更多依賴開(kāi)店數(shù)量，而非單店效益。

如今名創(chuàng)優(yōu)品的困境，本質(zhì)上是葉國(guó)富戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的陣痛與誤判。

從賣10元店的小商品，到豪賭63億控股永輝超市，葉國(guó)富的野心越來(lái)越大。他想做的，不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的零售商，而是一個(gè)掌控供應(yīng)鏈、擁有全渠道布局的零售巨頭。

然而，他低估了永輝的“坑”。永輝超市的虧損并非短期現(xiàn)象，而是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)不善、供應(yīng)鏈老化、線上轉(zhuǎn)型滯后等多重問(wèn)題的集中爆發(fā)。名創(chuàng)優(yōu)品接手后，不僅未能扭轉(zhuǎn)局面，反而被拖入泥潭。

他也高估了自己的能力。從擅長(zhǎng)的小商品零售，到需要深厚積累的生鮮超市，這是兩個(gè)完全不同的賽道。葉國(guó)富或許擅長(zhǎng)營(yíng)銷和品牌，但在供應(yīng)鏈管理、門(mén)店運(yùn)營(yíng)、成本控制等方面，他與永輝的老對(duì)手相比，并無(wú)優(yōu)勢(shì)。

更重要的是，他忽視了風(fēng)險(xiǎn)的疊加效應(yīng)。永輝的虧損、海外直營(yíng)的成本、子品牌的融資壓力，每一項(xiàng)都足以影響利潤(rùn)。

面對(duì)業(yè)績(jī)下滑，名創(chuàng)優(yōu)品并非沒(méi)有自救之舉。2026年一季度，公司推出了新品牌MinMax，定位“極致性價(jià)比”，試圖通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)打開(kāi)新市場(chǎng)。據(jù)報(bào)道，MinMax一季度有望為公司帶來(lái)約9億元的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

此外，名創(chuàng)優(yōu)品的核心業(yè)務(wù)——名創(chuàng)優(yōu)品品牌本身，依然保持著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)動(dòng)力。國(guó)內(nèi)門(mén)店的同店GMV增長(zhǎng)、高毛利率的IP聯(lián)名產(chǎn)品，都是其堅(jiān)實(shí)的基本盤(pán)。

但要徹底擺脫永輝的困局，葉國(guó)富需要做出更艱難的抉擇。是繼續(xù)投入資源拯救永輝，還是及時(shí)止損，將重心回歸到核心業(yè)務(wù)上？這不僅是財(cái)務(wù)問(wèn)題，更是戰(zhàn)略問(wèn)題。

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