資本“救火”一年后，大潤(rùn)發(fā)的調(diào)改、低價(jià)與換帥

出品 | 創(chuàng)業(yè)最前線

作者 | 付艷翠

編輯 | 馮羽

美編 | 邢靜

審核 | 頌文

近期，隨著CEO閃電失聯(lián)與董事會(huì)主席“零元救火”的戲劇性一幕接連上演，加之2026財(cái)年預(yù)虧3億至3.5億元的公告落地，大潤(rùn)發(fā)這家老牌零售巨頭再次被推向了輿論的風(fēng)口浪尖。

距離失去阿里的“翅膀”并由德弘資本接手已一年有余，外界期待這位資本大鱷能為大潤(rùn)發(fā)注入新的活力，但現(xiàn)實(shí)卻充滿挑戰(zhàn)。

這份沉甸甸的虧損預(yù)告，不僅宣告了高鑫零售在2025財(cái)年短暫“扭虧為盈”的幻滅，更赤裸裸地揭開了傳統(tǒng)商超在轉(zhuǎn)型深水區(qū)的掙扎與陣痛。

與此同時(shí)，關(guān)店潮仍在持續(xù)蔓延。

近日，大潤(rùn)發(fā)上海靜安大寧店官宣租約到期，將于6月1日永久閉店，陪伴周邊居民20年的“大潤(rùn)發(fā)記憶”正式落幕。消息一出，不少網(wǎng)友感慨，“小時(shí)候春游必逛的超市，說沒就沒了。”

深陷大賣場(chǎng)模式落伍、新興渠道攻城略地與消費(fèi)者流失的行業(yè)陰影里，大潤(rùn)發(fā)正和所有老牌商超一樣，在關(guān)店止損與瘋狂調(diào)改之間，艱難尋找走出困境的答案。

1、消費(fèi)者不愛逛“老派”大賣場(chǎng)了

自1998年于上海開出內(nèi)地首家門店，大潤(rùn)發(fā)依托大而全的品類布局、高性價(jià)比定價(jià)與一站式消費(fèi)的成熟大賣場(chǎng)模式，迅速顛覆傳統(tǒng)百貨與街邊雜貨鋪，快速搶占線下零售市場(chǎng)。

（圖 / 大潤(rùn)發(fā)官方微信公眾號(hào)）

2009年，其營(yíng)收突破400億元，反超家樂福，登頂國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)行業(yè)榜首；2011年，大潤(rùn)發(fā)攜手歐尚整合為高鑫零售登陸港交所，巔峰時(shí)期市值一度突破千億港元，坐穩(wěn)老牌零售巨頭地位。

對(duì)于土生土長(zhǎng)的江蘇80后消費(fèi)者陳桃而言，那段歲月，正是大潤(rùn)發(fā)的黃金年代。

彼時(shí)，大潤(rùn)發(fā)是她老家規(guī)模最大、經(jīng)營(yíng)最旺、知名度最高的綜合超市，“逢年過節(jié)收銀臺(tái)大排長(zhǎng)龍，周末賣場(chǎng)人擠人，推車都難轉(zhuǎn)彎。逛大潤(rùn)發(fā)和逛公園一樣，絕對(duì)是人們休閑時(shí)光、全家出游的主流選擇。”

但時(shí)移世易，如今一切都變了。

過去數(shù)年，陳桃和周圍大多數(shù)消費(fèi)者一樣，如果不是臨時(shí)采購(gòu)生鮮剛需，幾乎不會(huì)走進(jìn)大潤(rùn)發(fā)。

“買日用品用京東和天貓超市送貨上門，買零食就去逛家旁邊的零食量販店，生鮮、速食有美團(tuán)、餓了么半小時(shí)達(dá)，就連周末逛吃，也有周邊的夜市和網(wǎng)紅店。”多元便捷的消費(fèi)選擇，讓陳桃的購(gòu)物軌跡徹底轉(zhuǎn)向。

「創(chuàng)業(yè)最前線」走訪北京大潤(rùn)發(fā)科興店門店時(shí)看到，門店一層設(shè)有美食街區(qū)，匯集各類小吃與快餐，二、三層為超市主營(yíng)區(qū)域。店內(nèi)品類齊全，涵蓋家居家紡、服飾鞋品、生鮮果蔬及日用百貨等全品類商品。

店內(nèi)貨架統(tǒng)一約1.5米、陳列整齊有序，場(chǎng)內(nèi)還布設(shè)多處促銷堆頭，折扣活動(dòng)持續(xù)上線。但即便硬件規(guī)整、優(yōu)惠不斷，門店整體客流依舊稀少，賣場(chǎng)尤其是三樓空間氛圍冷清，空曠的經(jīng)營(yíng)空間與低迷的人流量形成強(qiáng)烈反差。

（圖 / 門店內(nèi)人流不多）

有在商場(chǎng)內(nèi)其他門店的工作人員也向「創(chuàng)業(yè)最前線」表示，這里平時(shí)來逛的年輕人不多，到店消費(fèi)的多為中老年群體。

隨著線上購(gòu)物的便利徹底改造了中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣和品牌的渠道布局，讓大潤(rùn)發(fā)也不得不面臨線下店里人流越來越少的尷尬。

早年大潤(rùn)發(fā)靠大面積賣場(chǎng)、全品類備貨的優(yōu)勢(shì)俘獲消費(fèi)者，契合家庭集中采購(gòu)需求，實(shí)現(xiàn)一站式囤貨。而今，超大門店面積反而成為沉重負(fù)擔(dān)，高額租金、人力成本、商品損耗等多重壓力持續(xù)侵蝕利潤(rùn)。

正如零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥所說，大潤(rùn)發(fā)傳統(tǒng)的“大賣場(chǎng)”模式已嚴(yán)重老化，在低價(jià)、便捷的即時(shí)零售和專業(yè)會(huì)員店的競(jìng)爭(zhēng)下很難繼續(xù)增長(zhǎng)。

曾經(jīng)的“盈利奶牛”大賣場(chǎng)，在年輕人不愛逛“老派大賣場(chǎng)”的當(dāng)下，似乎成為了公司的盈利包袱。

2、“船大難掉頭”

時(shí)間倒回到十年前，阿里、騰訊、京東先后砸下成千上百億元沖進(jìn)零售業(yè)。當(dāng)時(shí)的平臺(tái)巨頭都相信“線下有寶藏”，傳統(tǒng)行業(yè)也相信互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有神奇的數(shù)字化能力，會(huì)給沉疴已久的商超業(yè)帶來新的可能性。

彼時(shí)，電商崛起，大型商超開始走下坡路。大潤(rùn)發(fā)也在努力轉(zhuǎn)型，試圖在變革中找到自己的立足點(diǎn)。

從2013年起，大潤(rùn)發(fā)雖嘗試自建線上平臺(tái)“飛牛網(wǎng)”，嘗試如“千鄉(xiāng)萬(wàn)館”O(jiān)2O服務(wù)、商城平臺(tái)化等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但飛牛網(wǎng)投入超10億元后虧損超過4億元、業(yè)務(wù)未達(dá)預(yù)期，顯示其在電商沖擊下已轉(zhuǎn)型乏力。

于是，大潤(rùn)發(fā)轉(zhuǎn)而投向阿里系，阿里在2017年和2020年先后兩次入股高鑫零售超500億港元，直接和間接持有大潤(rùn)發(fā)72%的股權(quán)，成為其控股股東。

那幾年，阿里試圖用數(shù)字化改造這家大賣場(chǎng)巨頭，接入旗下淘鮮達(dá)、餓了么和天貓超市等平臺(tái)，通過這些線上入口獲取新的增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)，為了強(qiáng)化生鮮業(yè)務(wù)，推出了主打一小時(shí)送達(dá)服務(wù)的“大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮”等措施。

在硬件設(shè)施上，引入自助收銀機(jī)、電子價(jià)簽、刷臉支付等新技術(shù)，為迎合需求，大潤(rùn)發(fā)還嘗試推出了中型超市“大潤(rùn)發(fā) Super”，通過“寬類窄品”和“長(zhǎng)期低價(jià)”策略，提升門店競(jìng)爭(zhēng)力，以及推出M會(huì)員店等新業(yè)態(tài)。

（圖 / 大潤(rùn)發(fā)長(zhǎng)期低價(jià)）

但從2018財(cái)年至2024財(cái)年，高鑫零售的營(yíng)收依然呈下滑趨勢(shì)，營(yíng)收規(guī)模由2018財(cái)年的1013.15億元縮水到2024財(cái)年的725.67億元，2024財(cái)年年內(nèi)虧損高達(dá)16.68億元。

直到2025財(cái)年，公司終于扭虧，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收715.5億元，歸母凈利潤(rùn)4.05億元。

但莊帥指出，此次扭虧高度依賴裁員、閉店等收縮手段，并非經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的實(shí)質(zhì)性改善。而成本壓縮空間已見頂，又缺乏新的增長(zhǎng)引擎，后續(xù)重回虧損幾乎是必然。

2025年年初，阿里將高鑫零售控制權(quán)出售給德弘資本后，高鑫零售將重心放回了線下門店和商品力本身，啟動(dòng)了一系列系統(tǒng)性改革措施，核心目標(biāo)是降本增效、業(yè)態(tài)重構(gòu)與商品力提升，以應(yīng)對(duì)行業(yè)轉(zhuǎn)型壓力和持續(xù)虧損局面。

具體來說，高鑫零售董事會(huì)主席華裕能表示，將加速門店調(diào)改，預(yù)計(jì)3年內(nèi)完成500家店調(diào)改。

截至2025年三季度末的2026上半財(cái)年，高鑫零售共有462家大賣場(chǎng)、32家中型超市以及7家M會(huì)員店；總建筑面積1340萬(wàn)平米，即平均單店近2.7萬(wàn)平方米。

高鑫零售還宣布，要推動(dòng)門店向社區(qū)生活中心轉(zhuǎn)型，門店面積將縮減至6000平至7500平。在商品結(jié)構(gòu)方面，SKU精簡(jiǎn)至約1.5萬(wàn)支，擴(kuò)大自有品牌。2026上半財(cái)年，自有品牌“超省”和“潤(rùn)發(fā)甄選”已推出逾500支商品，覆蓋超50個(gè)品類，銷售業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)超50%。

但零售行業(yè)素有“船大難掉頭”的特點(diǎn)。

莊帥表示，門店調(diào)改通常會(huì)經(jīng)歷1-3年的財(cái)務(wù)陣痛期，大潤(rùn)發(fā)當(dāng)前半年約1.27億元、全年預(yù)計(jì)3億-3.5億元的虧損，正是走出困境所需付出的必要成本。

（圖 / 攝圖網(wǎng)，基于VRF協(xié)議）

從自主轉(zhuǎn)型失敗到依附互聯(lián)網(wǎng)巨頭，再到被PE機(jī)構(gòu)接手回歸零售本質(zhì)，大潤(rùn)發(fā)十年轉(zhuǎn)型路似乎折射出傳統(tǒng)商超在電商沖擊與資本裹挾下的艱難掙扎——即便持續(xù)調(diào)整業(yè)態(tài)、壓縮成本、重構(gòu)商品，短期內(nèi)似乎仍難擺脫虧損陣痛，而長(zhǎng)期能否真正走出困境，或仍取決于線下效率與商品力的實(shí)質(zhì)性提升。

3、調(diào)改、低價(jià)與換帥

與照搬胖東來模式不同，大潤(rùn)發(fā)調(diào)改門店堅(jiān)持在統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下，結(jié)合區(qū)域特點(diǎn)進(jìn)行差異化調(diào)整。

作為2025年7月亮相的華南首家調(diào)改樣本店，東莞樟木頭店以從鮮開始為主題，進(jìn)一步提升消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。

原本通道上的貨架被移除，貨架的布局陳列進(jìn)行了調(diào)整，設(shè)置季節(jié)主題推介區(qū)，還針對(duì)年輕人日益增長(zhǎng)的消費(fèi)需求，引進(jìn)熱門IP周邊、文創(chuàng)潮玩和設(shè)置獨(dú)立水產(chǎn)區(qū)、更豐富的熟食烘焙區(qū)等，更好地滿足不同客層的需求，讓購(gòu)物體驗(yàn)升級(jí)。

除華南區(qū)域門店革新外，大潤(rùn)發(fā)旗下中型超市業(yè)態(tài)大潤(rùn)發(fā)Super也在迭代升級(jí)。

今年初，山東東營(yíng)首家大潤(rùn)發(fā)Super憑借“餐超結(jié)合”的模式，也引來眾多消費(fèi)者光顧。門店重點(diǎn)發(fā)力現(xiàn)制生鮮與特色小吃板塊，現(xiàn)烤肉串、手工面點(diǎn)、特色簡(jiǎn)餐等區(qū)域因?yàn)橘N合家庭日常消費(fèi)、休閑逛購(gòu)需求，收獲大批家庭客群認(rèn)可。

“大潤(rùn)發(fā)調(diào)改開業(yè)后，一進(jìn)門就被熱鬧的氛圍吸引了，食品區(qū)人最多，現(xiàn)烤羊肉串滋滋冒油，無礬油條金黃酥脆，還有現(xiàn)做的炒年糕、涼皮、餡餅等小吃，特別適合帶著家人一起來逛。”一位附近消費(fèi)者在美團(tuán)上評(píng)價(jià)道。

但和眾多老牌商超一樣，新鮮感終會(huì)隨時(shí)間慢慢消退，如何長(zhǎng)久留住客流、穩(wěn)定消費(fèi)熱度，仍是大潤(rùn)發(fā)需要直面的難題。正如不少消費(fèi)者所言，門店煥新開業(yè)初期客流火爆是常態(tài)，長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的核心，在于持續(xù)維系人氣與吸引力。

不止客流運(yùn)營(yíng)承壓，門店的服務(wù)短板也逐漸暴露。

「創(chuàng)業(yè)最前線」將美團(tuán)定位到大潤(rùn)發(fā)(樟木頭店)，顧客匿名吐槽，熟食區(qū)體驗(yàn)大幅下滑，稱先后三次選購(gòu)商品，都找不到工作人員打包，即便附近有在崗員工，也以“已下班、不歸我管”為由推諉。

（圖 / 美團(tuán)截圖）

「創(chuàng)業(yè)最前線」走訪北京大潤(rùn)發(fā)門店也看到，在門店調(diào)改升級(jí)之外，大潤(rùn)發(fā)正重點(diǎn)發(fā)力自有品牌建設(shè)，加碼布局超省和潤(rùn)發(fā)甄選兩大核心系列，門店內(nèi)多處懸掛宣傳橫幅，大力推廣自有品牌商品。

（圖 / 大潤(rùn)發(fā)的自有品牌）

不過現(xiàn)階段，大潤(rùn)發(fā)自有品牌發(fā)展，與山姆、盒馬等頭部商超仍存在明顯差距。

莊帥向「創(chuàng)業(yè)最前線」坦言，山姆自有品牌銷售額占比已接近40%，而大潤(rùn)發(fā)相關(guān)品類滲透率偏低，供應(yīng)鏈整合能力與規(guī)模化優(yōu)勢(shì)尚未成型。

在他看來，大潤(rùn)發(fā)想要破局突圍，需依托自身數(shù)百家線下門店的存量規(guī)模優(yōu)勢(shì)，聚焦質(zhì)價(jià)比民生剛需品類；同時(shí)依托“社區(qū)生活中心”的線下場(chǎng)景體驗(yàn)，加大自有品牌研發(fā)投入，加碼即時(shí)零售賽道，以此打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力，形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

莊帥進(jìn)一步分析道，相比山姆、盒馬等新興渠道，大潤(rùn)發(fā)目前的防御能力還較差，因?yàn)槠洹按蟪?中超+前置倉(cāng)+會(huì)員店”的矩陣尚處布局初期，短期內(nèi)難以抵擋山姆、奧樂齊等在商品力、價(jià)格優(yōu)勢(shì)及即時(shí)配送上的沖擊。

“未來的防御效果，取決于前臺(tái)業(yè)態(tài)能否與后臺(tái)自營(yíng)供應(yīng)鏈形成高效閉環(huán)，否則僅是多業(yè)態(tài)的物理疊加，難以激活協(xié)同效應(yīng)。”莊帥表示。

對(duì)此，大潤(rùn)發(fā)顯然已有清晰認(rèn)知。

在發(fā)力自有品牌之外，為進(jìn)一步拉動(dòng)到店客流、刺激消費(fèi)，大潤(rùn)發(fā)常態(tài)化推出均一價(jià)促銷活動(dòng)，商品覆蓋多品類，定價(jià)區(qū)間低至1-29.9元，其中不乏1元白酒等超高性價(jià)比單品，以平價(jià)福利吸引消費(fèi)者。

（圖 / 大潤(rùn)發(fā)均一價(jià)活動(dòng)）

但依靠低價(jià)引流的模式，也對(duì)企業(yè)盈利空間形成擠壓。

正如大潤(rùn)發(fā)在2026財(cái)年預(yù)告中所坦言，客單件數(shù)與商品平均售價(jià)的“雙降”，直接導(dǎo)致了營(yíng)收與毛利額的縮減，加之門店外租區(qū)收入的下滑，共同構(gòu)成了業(yè)績(jī)虧損的深層原因。

由此可見，門店調(diào)改雖然成功盤活了開業(yè)初期的短期人氣，但要真正打破“開業(yè)火爆、隨后遇冷”的魔咒，在維持長(zhǎng)效客流熱度與夯實(shí)服務(wù)品質(zhì)之間找到平衡點(diǎn)，大潤(rùn)發(fā)依然面臨著一場(chǎng)艱巨的持久戰(zhàn)。

但挑戰(zhàn)遠(yuǎn)不止于此。

兩年內(nèi)四度換帥的動(dòng)蕩局面，讓大潤(rùn)發(fā)的戰(zhàn)略與執(zhí)行方向反復(fù)搖擺，核心改革屢屢受阻，這嚴(yán)重透支了企業(yè)的戰(zhàn)略定力，對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展的連貫性造成了極大的傷害。

如今，接棒掌舵的華裕能雖是投資領(lǐng)域的行家里手，卻缺乏實(shí)體零售的操盤經(jīng)驗(yàn)。在他“零薪酬救火”的過渡期內(nèi)，外界不禁擔(dān)憂：入主高鑫零售一年后，德弘資本或許又不得不匆忙物色下一任“救火隊(duì)長(zhǎng)”了。

*注：文中題圖來自大潤(rùn)發(fā)官網(wǎng)。