萬科再思考：緊箍咒與金剛鉆

兩周前所寫的《如果郁亮能重來一次》收到了不少反饋。后臺(tái)400多條留言，我都看了。也有朋友和我微信溝通。這對(duì)我都是很好的教益。

在反饋中，有肯定“理性中肯，不偏不倚”的，有質(zhì)疑是為郁亮“洗地”的。也有人認(rèn)為，我對(duì)“影子萬科”的敘述并不準(zhǔn)確——萬科只占鵬金所20%左右股份，各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，鵬金所并非萬科內(nèi)部轉(zhuǎn)移資金的通道；博商資管是為萬科提供配套融資服務(wù)的平臺(tái)，并非為管理層謀取私利的設(shè)計(jì)，它的一些不規(guī)范運(yùn)作不應(yīng)被放大，貼上“掏空公司”的標(biāo)簽。。

綜合讀者的反饋，關(guān)注點(diǎn)主要有三：

一是勢(shì)，即行業(yè)大環(huán)境的問題；

二是德，即公司治理中的“內(nèi)部人控制”和“機(jī)會(huì)主義”問題；

三是能，即戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、管理、控制等方面的能力問題。

這三個(gè)問題，構(gòu)成了一個(gè)關(guān)于公司的分析框架。超越了萬科公司本身。

關(guān)于勢(shì)

2024年3月，原國(guó)家房改課題組組長(zhǎng)、中房集團(tuán)原董事長(zhǎng)孟曉蘇在接受和訊網(wǎng)訪談時(shí)，主持人問“為什么萬科也面臨現(xiàn)在這樣大的困境？”。他回答：“架不住整個(gè)大勢(shì)在退?！?/p>

關(guān)于德

對(duì)此，我的看法是，人事變遷和新舊更迭是公司常態(tài)，要讓誰都滿意，很難做到。所謂郁亮重用萬科的“戰(zhàn)投幫”，其中有成員我認(rèn)識(shí)，素質(zhì)是不錯(cuò)的。但如果用的清一色都是自己人，形成了慣性，堵塞了言路，那肯定會(huì)埋下隱患。

讀者反饋中詬病和批評(píng)最多的，還是公司治理。但目前，從官方角度看，這并無定論。讀者批評(píng)最厲害的，認(rèn)為萬科的公司治理問題，“不是門外的野蠻人，而是管理層心里的野蠻人所致”；認(rèn)為“董事會(huì)形同虛設(shè)（這是我國(guó)大部分公眾公司的通?。?，管理層為自身奮斗，而不是為股東利益奮斗”；有讀者甚至說：“‘貪’字造得多形象生動(dòng)啊，當(dāng)事者僅想著今天的錢如何如何，卻忘了明后天會(huì)如何如何?！?/p>

關(guān)于公司治理

以上這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家的立場(chǎng)是：雖然股東向經(jīng)理人支付了很高激勵(lì)，但在充分的激勵(lì)下，經(jīng)理人會(huì)更加專注于通過創(chuàng)新和拓展業(yè)務(wù)，來擴(kuò)大公司的整體價(jià)值，做大蛋糕，為股東賺回更多的錢。

關(guān)于約束

對(duì)企業(yè)家、經(jīng)理人建立約束，不僅是基于全體股東的立場(chǎng)，對(duì)他們自身也有好處。

關(guān)于公司治理，既可以作為“股東如何選拔經(jīng)理人、并對(duì)股東們負(fù)責(zé)”的制度安排，也科研作為作為經(jīng)理人向股東做出的“投資能按時(shí)收回，并取得合理回報(bào)”的可置信承諾，以及說服股東與他們風(fēng)險(xiǎn)與共的制度安排。

中國(guó)人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院教授鄭志剛指出，“概括而言，企業(yè)家一方面同意股東委派董事監(jiān)督管理團(tuán)隊(duì)，一方面支持股東在股東會(huì)上以投票表決的方式對(duì)公司重大事項(xiàng)進(jìn)行最后裁決。之所以這樣做，很大程度在于企業(yè)家意識(shí)到，只有使股東成為公司治理的權(quán)威，才能使股東相信公司治理的制度設(shè)計(jì)是一種可置信的承諾，才能說服股東拿出‘真金白銀’，參與投資。”

鄭志剛說，企業(yè)家需要意識(shí)到，在眾多利益相關(guān)者中，只有股東才愿意拿出自己的錢和企業(yè)家一道承擔(dān)未來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。于情于理，企業(yè)家都應(yīng)該自覺自愿地引入保障股東投資者權(quán)益的制度設(shè)計(jì)安排，并發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同股東作為公司治理權(quán)威的地位?！捌髽I(yè)家是通過締造看似約束自己、保障外部股東權(quán)益的公司治理制度，最終贏得股東的信任，與自己一道共享風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)未來的?！?/p>

“這應(yīng)該是公司治理制度在企業(yè)家心目中原本該有的樣子。”

但現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)家都認(rèn)為，“公司治理制度的設(shè)計(jì)，就是用來制衡和約束習(xí)慣天馬行空和我行我素的企業(yè)家的”，甚至對(duì)強(qiáng)調(diào)制衡和約束的公司治理制度本能地反感，內(nèi)心抵觸和不以為然。

很多上市公司出問題，根子就在這里。

關(guān)于控制權(quán)

從已有的研究角度看，這些“越界”包括：

1.隧道挖掘，即通過關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保、資金占用，轉(zhuǎn)移公司資產(chǎn)；

2.自我交易，即控制權(quán)人在與公司之間的交易中獲取不公平的優(yōu)勢(shì)；

3.過度投資，即為擴(kuò)大控制版圖而非提升效率，進(jìn)行投資；

4.塹壕效應(yīng)，即通過金字塔、交叉持股等結(jié)構(gòu)，固化控制地位，逃避市場(chǎng)紀(jì)律；

5.風(fēng)險(xiǎn)回避，即控制權(quán)人為保護(hù)私人收益而拒絕凈現(xiàn)值為正的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。

具體到中國(guó)，由于“一股獨(dú)大”和“董事會(huì)變成親友團(tuán)”等問題長(zhǎng)期存在，管理層走向機(jī)會(huì)主義的可能性較高。因此，對(duì)控制權(quán)回報(bào)是否正當(dāng)，需要有更多的警惕和防范，以防機(jī)會(huì)主義的固化。董事會(huì)在這方面應(yīng)該切實(shí)發(fā)揮作用。

關(guān)于能

這位負(fù)責(zé)人說，地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)本部的監(jiān)察部，梳理了萬科全國(guó)每個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)600多個(gè)待建、在建項(xiàng)目中有100多個(gè)絕對(duì)虧損，于是進(jìn)行了停建、緩建；在梳理商業(yè)項(xiàng)目時(shí)（不包括收購的印力的部分），發(fā)現(xiàn)在全國(guó)開發(fā)了300多個(gè)大大小小的商業(yè)項(xiàng)目，比華潤(rùn)和龍湖加起來還多，但30%以上虧損，凈營(yíng)業(yè)收入低，其中一個(gè)原因是商業(yè)項(xiàng)目和住宅同一地塊，地方領(lǐng)導(dǎo)為了提高住宅銷售利潤(rùn)，讓商業(yè)項(xiàng)目承擔(dān)了過多的地價(jià)成本。

類似這樣的反饋?zhàn)屛腋械?，萬科在項(xiàng)目篩選、投資決策、精益化運(yùn)營(yíng)管理等方面存在不少問題。有些項(xiàng)目的展開是不合邏輯的。那為什么各地還要上？也許是預(yù)期太樂觀；也許是因?yàn)閰^(qū)域的經(jīng)理人更偏好擴(kuò)張，有擴(kuò)張，就能獲得更大的回報(bào)；也許是內(nèi)部風(fēng)控做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

我長(zhǎng)期做制造業(yè)調(diào)研，和優(yōu)秀的制造業(yè)公司比，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水分很大。大概是這個(gè)行業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里來錢太容易，不用苦心孤詣抓管理也能活得不錯(cuò)。

結(jié)語

所以上一篇文章里我寫了一句話——活著，是企業(yè)的最高哲學(xué)。

“成王敗寇”的邏輯不是我喜歡的。重要的是求索成敗背后的知識(shí)和規(guī)律。

最后，我想對(duì)所有在風(fēng)雨中前行的企業(yè)家、經(jīng)理人說這樣幾句話——

關(guān)于勢(shì)：要學(xué)會(huì)審時(shí)度勢(shì)，未雨綢繆，常懷憂患意識(shí)。

關(guān)于德：人人都需要約束感，需要“緊箍咒”?！熬o箍咒”不是為了遏制你的能力，而是為了約束你的方向。

關(guān)于能：沒有金剛鉆，別攬瓷器活。能力是根本，它需要持續(xù)不斷的進(jìn)化，永遠(yuǎn)都不能松懈。

審時(shí)度勢(shì)，德能兼?zhèn)?，這是企業(yè)家和經(jīng)理人最需要的兩門課。