為什么我說外賣大戰是三輸局？

即時零售，本應該是當下消費的新趨勢，給消費者帶來便利，給商家帶來紅利，現在卻被卷成了暴力。各個平臺都在盯著局部最優解，結果反倒讓全局更差了。

任何事要是急功近利，總想靠資本推著超它本來的速度走，最終只會變形扭曲。就像現在的外賣大戰，平臺們為了搶市場瘋狂補貼，逼著商家破價、讓實體承壓，結果只會是消費者用的吃的質量越來越差。

我們應該讓消費回歸它原有的本質和速度！

外賣大戰這幾周，我的心情從一開始的興奮，到現在陷入了極度的焦慮和擔心。

殺紅了眼的平臺們，今天你給五百億，明天我給 0 元購，仿佛把我帶回到了十五年前的電商、十年前的 O2O、共享經濟。靠瘋狂燒錢補貼拉用戶，經歷短暫的集體狂歡后，大批項目消失，幸存者寥寥。

歷史無數次證明，只靠燒錢加速市場膨脹，會把本來健康的生態妖魔化。果不其然，上周三家平臺就被約去喝茶了。

其實外賣本身不是一個賺錢的生意，劉強東說自己做外賣利潤率不能超過 5%，王莆中都“笑”了，美團自己常年運營利潤率也只有三點幾。既然難賺錢，為什么還要補貼，大家都在爭什么呢?

爭的是即時零售這個萬億市場，大家打這么厲害，是因為在傳統電商增長率只有 6-8 個點的現在，即時零售能保持 20% 以上的增長。

這是我上次發的視頻，當時我就說過，即時零售是必然的趨勢，是對零售舊有版圖的松動。任何新生事物的出現都會有危，但更多的應該是機。只是低價大戰完全讓它變了味，把本來應該可以共贏的事情，變成了多方俱損。

我也不怕是不是會冒犯到一群人，我想直說，行業不可能一直處于極端低價的狀態，總會均值回歸，這樣打下去打不出萬億市場，還會開倒車，醒一醒！

01

低價內卷，只能是多敗俱傷

很多人可能覺得，外賣大戰明明是平臺出錢，讓商家有更多訂單，讓老百姓用更低的價格買到好東西。怎么會是壞事情？

這里面有兩個邏輯，一是外賣大戰本質是用促銷裹挾商家定價權，商家實際賺不到錢；二是商家賺不到錢就產不出好產品，消費者就用不上好東西。這是一個負循環。

我一個個來講。

首先，外賣大戰里，商家看似訂單量增加，實際卻很難賺到錢，因為平臺會通過各種規則逼迫商家降價，把利潤空間壓死。

我來給你算筆賬：

假設一份外賣原價 30 元，成本 15 元（食材 10 元 + 人工 3 元 + 其他 2 元），原本利潤是 15 元。

現在平臺要求商家參加滿 30 減 20 的活動（商家和平臺各出 10 元），那商家就被迫把賣價降到了 20 元。接著平臺抽取 6%-8% 的技術服務費（約 1.2-2.4 元），再加上配送服務費（假設 5 公里內 5 元），商家實際到手只有 20-2.4-5=12.6 元。

這時候利潤只剩 12.6-15=-2.4 元，直接虧了。

那商家不參加平臺活動行不行呢？

可以，但是不降價，商家排名就靠后，平臺就不給流量，訂單量就暴跌。所以，商家在平臺大戰里看起來是銷量猛增，其實是“有訂單無利潤”的死循環。

那在這種死循環里，商家想活下去，它只能選擇降本：降低人員配置、降低原料標準、減小產品分量。

這里面不管哪一個，最后受傷的都是消費者。

我們在消費保平臺上看到，這幾個月里，外賣行業的投訴增長明顯，“食品安全”、“惡意取消訂單”、“退款糾紛”、“騎手服務態度”各種投訴類型都有。小紅書上也能刷到很多網友吐槽，咖啡奶茶的味道變淡了，包裝變小了，食材變差了。

圖源：小紅書用戶 @早上七點抬頭一片藍、@小紅薯679BDAE4

沒有人會做虧本的生意，利潤是企業能夠長久經營的基礎，是發展的動力源泉。從研發、生產到銷售、品牌建設，利潤都是保障，是底線。

餐館如果沒有合理利潤，既雇不起好廚師，也買不到新鮮食材，最終只能用預制菜應付顧客；企業失去利潤空間，同樣無法維持品質，更談不上創新。

我們一直引以為豪的民族企業華為，每年會把營收的 15% 以上砸在研發上，這才誕生了世界領先的 5G 技術和麒麟芯片。2020 年被美國制裁后，華為手機業務因先進制程芯片供應受到打擊，但制裁前積累的豐厚利潤為它提供了緩沖，持續研發帶來的專利授權收入給它提供了保障。

大疆無人機也是典型。它能在消費級無人機市場，全球市占率常年穩定在 70%-80%，核心競爭力就源于高毛利支撐的研發投入。大疆整體毛利率約 30%-40%，行業級高端機型毛利率甚至突破 50%；研發團隊上千人，占員工總數 1/3。正是這數千名尖端研發人才的持續攻堅，以及每年數十億真金白銀的投入，才讓它以絕對的技術領先走到了世界前列。

好產品對應的是高成本。只有品牌能拿到合理利潤，保持良性發展，消費者才能持續拿到好產品。外賣商家同樣如此，沒有利潤支撐，所謂的 “低價便利” 終究是無源之水。

02

即時零售不該是零和博弈

我一直強調的人群戰略，背后是多元價值觀，但是外賣大戰讓大家都卷到了“價格”這個單一維度上。這讓我很憤怒。

除了憤怒，我也覺得很可惜，對即時零售這個剛剛步入高速發展軌道的新渠道感到可惜。本來即時零售應該是創造增量的，但現在卻讓線上和線下的生意都更難做了。

其實，你想想即時零售的出現，它是一個必然。記得 03 年的 SARS 助力了淘寶的快速崛起，而這一次的口罩事件，則讓 O2O、社區團購、近場電商，直接變成了一種新的消費習慣。

視頻里，我就說過即時零售的核心是一種“想要就馬上得到”的生活方式，是讓人更快用上好東西。它本該給消費市場貢獻下面兩個增量：

1. 轉化掉原本因為履約慢流失的需求 —— 想買一些飲料或者吃喝的，本來懶得動就放棄了，現在直接點外賣，把原本沒有被滿足的需求轉化成了消費；

2. 新一代 00 后的原生外賣用戶 —— 00 后是從小就吃外賣長大的，他們現在甚至連手機都可以通過外賣來買。

但是，平臺們用錢去砸，就讓即時零售偏離了本質，變成了一種單純“價格更低”的渠道，去和傳統電商、線下實體搶量。這種 “搶量” 并非找到新需求，而是把原本屬于傳統渠道的用戶和訂單搶過來，本質是零和博弈，沒把市場總盤子變大，只是在不同渠道間挪騰。

線上，即時零售通過低價補貼，直接切入了 3C、家電、個護美妝等等傳統電商高毛利品類，搶走了一波用戶。

線下實體生意就更不用說了，本來就難，現在雪上加霜。

餐飲尤其是重災區。價格戰下，大型連鎖餐飲雖然抗風險能力相對較強，有總部可以做統一應對，但仍舊要面臨利潤壓縮、運營壓力激增的問題。而且，外賣單量暴增導致門店交付效率降低、交付體驗下滑，也都會影響到品牌形象。

同時，補貼帶來的訂單爆發讓不少一線門店工作人員苦不堪言，半夜十一點還有幾百單要做。等太久用戶不要了，大批大批的奶茶、食物就被浪費掉。

更讓人心疼的是中小商家，不少個體戶、夫妻店，他們沒有規模優勢，也沒有足夠的資金儲備來應對這波價格戰，很可能就被擠出了平臺。

所以，現在看到即時零售的價值被“扭曲”，我感到很惋惜。

03

拼的是供應鏈革新，不是低價

不管是平臺，還是品牌，都應該讓消費回歸商業本質才能帶來良性增長。即時零售的本質不應該是低價，供應鏈效率提升和場景化滿足才是關鍵。

這兩年，我也看到了很多品牌真的是在用很健康的心態去擁抱即時零售，通過供應鏈革新和場景洞察來滿足用戶的即時性需求，從而創造出增量市場。

比如，名創優品不僅針對即時零售的應急性需求開發了大量旅行裝產品，還單獨開了前置倉模式的 24 小時超級店來填補標準店沒有覆蓋到的點位和時段，用 “小規格產品 + 高密度倉網” 激活了原本“想買但嫌麻煩”、“需要但買不到”的潛在需求。

再比如，無印良品、迪卡儂都通過即時零售強化了場景化速達的能力。無印良品以小容量日用品組合匹配家庭應急補貨，迪卡儂聚焦運動場景調整高頻剛需品庫存，依托門店與前置倉的聯動，實現核心區域內小時達，讓用戶更快拿到符合需求的優質產品。

除了成熟品牌之外，垂直賽道里也出現了不少新品牌去做即時場景里尚待滿足的需求，比如，存在高頻、應急需求的寵物、美妝賽道，就出現了寵本本、Joyeux 己悅這類前置倉品牌。

去年，“僅退款” 帶來的全行業低價內卷剛剛平息，今年卻在即時零售再度上演。這種反復出現的單一維度廝殺，對行業長久發展是沒有好處的。

低價從來不該是衡量價值的唯一標尺。市場的健康生態，應該是 “美美與共” 的多元共生。平臺不必扎堆用補貼搶流量，而是找到各自的優勢領域去深耕；品牌也不應該困在低價泥潭，而是為用戶創造價值和傳遞價值。

只有每個人都找到自己的長板，盡其所能去滿足用戶各種不同的需求，才能把零和博弈，變成各美其美的多方共贏。

這難道不才應該是商業本該有的模樣嗎？

作者 | 栗子

編輯 | 刀姐doris

【寵粉福利】 掃碼添加刀姐本人微信get最新營銷思考

（請勿重復添加，通過后請及時自我介紹）

有營銷難題，找刀法咨詢

關注刀法智庫，看人群戰略的研究成果、實踐案例、企業增長問題解讀