蔡學飛：從“分灶”到“立戶”，在時代視野中理解郎酒的公司制變革

組織向前一步，客戶貼緊十分。——題記

撰文｜知趣營銷 蔡學飛

編輯｜知趣營銷 葉陽子

2026年農歷丙午馬年正月，當行業仍浸潤于新春氛圍時，郎酒集團一場以“思想升級 破局前行”為主題的全體干部大會，宣告了其營銷體系的深刻變革。董事長汪俊林的講話與股份公司總經理汪博煒宣布的組織結構調整方案，共同標志著郎酒正式告別運行逾十年的“事業部制”，全面轉向“5個銷售公司+10個銷售區域”的嶄新架構。

真正的戰略，是與時間做朋友，一步步推進，一環環相扣。在一年前的全國經銷商大會上，郎酒宣布將營銷經營主體“1變7”，形成銷售公司、青花郎事業部、紅花郎事業部、兼香事業部、戰略推進部、電商KA部、國際業務部七大主體，同時將青花郎事業部、紅花郎事業部、兼香事業部這三大品牌事業部升級為準公司制度運行。

一切如此出人意料，一切似乎又都順理成章！

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變革動因：跨越200億后的必然選擇

理解過去，才能更好的理解現在和未來。毋庸置疑，郎酒過去十年的“事業部制”以古藺郎酒銷售有限公司為單一主體，下設各品牌事業部，這種“大一統”的事業部制，優勢在于資源高度集中、戰略協同性強、決策鏈條相對統一，能夠高效地調動全公司力量，聚焦于規模擴張和市場占領，從而高效助力郎酒完成了從百億到兩百億的規模躍遷。

然而，當企業體量與行業環境同步進入新階段，舊模式的局限性開始顯現。一方面，中國白酒市場進入存量競爭時代，外部市場競爭邏輯已變，高端、次高端、大眾等不同價格帶的競爭法則、渠道生態與消費者訴求差異巨大，事業部制統一的銷售指揮體系難以兼顧各細分市場的獨特性和敏捷性要求；另一方面，過于成熟和集中的組織架構，存在著發展慣性風險，可能弱化各品牌團隊的“創業者”心態與專業深耕能力，內部組織活力待激活。

郎酒此次變革，正是對“規模之后如何持續增長”這一核心命題的主動應答，旨在通過組織重構，讓聽得見炮聲的人自主決策，讓每個品牌能在自己的賽道上專業化競速。

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變革藍圖：“5+10”架構的價值內涵

從為什么開始，到讓每一個動作都回答戰略的初衷。郎酒本次調整的核心是撤銷原有銷售公司及事業部，成立五家獨立法人資格的銷售公司，并設立十個銷售區域進行統籌協同，形成“5個銷售公司+10個銷售區域”的新矩陣，由四川郎酒股份有限公司進行頂層統籌，這里面包括“立戶”與“協同”兩個方面的戰略價值：

與2025年試行的“準公司制”有根本不同，此次成立了古藺青花郎銷售有限公司等五家實質公司，從事實上標志著三大核心品牌及兩大創新渠道從集團的“利潤中心”，徹底轉變為權責利閉環、自主經營、自負盈虧的“市場主體”。換成大白話就是從“分灶”走向“立戶”。

值得注意的是，原“兼香事業部”升格為“瀘州龍馬郎銷售有限公司”，這不僅將“龍馬郎”正式推向市場前臺，賦予其完全獨立的經營主體地位，彰顯了郎酒將其培育為未來核心增長極的決心，也意味著郎酒“醬香+兼香”雙輪驅動戰略在組織層面的強力落地。

同時在“5個銷售公司”縱向“分兵突進”的同時，郎酒通過設立“10個銷售區域”，并由股份公司高管或品牌公司核心負責人“交叉分管”，構建了橫向協同的矩陣網絡。我個人傾向于認為，此舉旨在解決完全分權后可能出現的資源內耗、市場割裂等問題，加上高層區域分管機制，從而實現品牌間的戰略協同與資源共享，確保“分而不散，統而不僵”，提升整體作戰效能。

總的來看，2026年開年的這場組織升級，正將郎酒作戰單元進一步推向市場前沿，打通最后一公里，不斷貼緊消費者，以更靈活、更專業、更負責任的姿態，迎接行業深度分化期的挑戰。

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戰略深意：對標現代化與響應新需求

預測未來最好的方式，就是創造它。對于郎酒此番架構調整，無疑蘊含著郎酒面向未來的深遠戰略思考。

首先是追求品牌的深度價值與獨立發展。在這個越發細分的市場中，成立獨立的品牌公司，可以讓青花郎、紅花郎、龍馬郎都能聚焦各自價格帶，進行更敏捷、更體系化的運營，深耕品牌長期價值，而不僅僅是完成銷售指標，這是郎酒品牌化戰略向縱深推進的關鍵舉措。

其次是全面激活組織活力。可以預見的是，此次改革“自負盈虧”的硬約束將極大激發各團隊的企業家精神，推動其從總部指令的“執行者”轉變為開拓市場的“創業者”，實現組織活力的系統性釋放。

最后是戰略規劃的組織升維。無論是品牌分公司的獨立，還是電商、國際發展公司的分立，都是將“雙輪驅動”、“渠道創新”等戰略藍圖轉化為具體組織保障和資源承諾，確保戰略執行的精準性與有效性。而從集中管控轉向“戰略控股+獨立運營”的類集團化管理，更是郎酒規模壯大后向規范化、透明化、高效化治理演進的重要標志，背后透露著郎酒對標全球現代化企業治理模式的雄心。

應該說，郎酒變革的成效已初步顯現。在新架構試運行與市場攻勢協同下，郎酒在丙午馬年開局展現了強勁勢頭。例如，2026年1月出貨數據實現可觀增長，春節營銷季“紅動”系列市場活動反響熱烈，全國多地的新春聯誼會成功舉辦，這些都進一步鞏固了渠道信心與消費者口碑，也無疑為新組織的磨合與發力注入了積極信號。

當然，任何深刻的變革都伴生挑戰，企業戰略更是沒有絕對的正確，只有在特定環境下的最優解。郎酒的“5+10”新體系，不僅需要明確總部“放權”與分公司“可控”的決策邊界，也要在品牌“縱向專業”與區域“橫向協同”中實現資源的調度平衡，更要在各銷售公司“獨立核算”與集團內部“供應鏈協同”的費效層面建立高效公平的內部交易機制，可以說，前途雖然光明，但路途充滿挑戰。

世界則事異，事異則備變。從“分灶吃飯”到“獨立立戶”，不僅是郎酒的架構之變，更是其發展哲學與增長邏輯之變，它是郎酒在跨越200億營收門檻后，為應對市場深度分化、激活內生增長動力而進行的一次系統性、前瞻性的組織重塑，是其從規模擴張邁向結構性增長的關鍵一躍。郎酒的變革也清晰地預示著：中國白酒行業的競爭正從產品、渠道、營銷等前端戰役，深入至 “組織能力與治理模式” 的終極較量，未來如何？我們拭目以待！