決戰AI時代，華為中國政企來了一場渠道大變局

文｜白 鴿

編｜王一粟

當一個時代的變革要真正落地，那些深入產業一線的“毛細血管”就必須要跟上變化。

在日前舉辦的華為中國區合作伙伴大會2026上，華為宣布其中國區政企業務的營收，在2025年首次跨越千億門檻，其中超八成是由合作伙伴創造。

而這份里程碑式的成績單背后，是中國政企市場從數字化邁向智能化關鍵一躍。

過去二十年，中國政企市場的核心命題，是信息化、網絡化、云化，玩家比拼的是設備穩定性、交付能力、渠道覆蓋與價格體系。

現在，中國政企市場則已全面轉向AI原生、算力先行、智能體落地。

因此，可以看到，站在千億高點的華為中國區政企業務，闖入了一片更廣袤、也更洶涌的“深水區”。

這片“深水區”的名字，叫做“AI重構一切”，它帶來的不僅是技術的狂熱，更是產業游戲規則的徹底改寫。

過去，華為與數萬家伙伴構成的龐大經銷網絡，如同精密的“硬件物流與服務體系”，將領先的ICT設備輸送到千行百業。

但未來，客戶購買的將不再是冰冷的“盒子”（即產品），而是“智能生產力”。

而這，對于以硬件基因深厚、體系龐雜嚴謹著稱的華為中國區政企渠道而言，無疑是一次觸及靈魂的轉變。

一位華為中國區政企業務總代理商對光錐智能表示：“之前業務更偏重ICT產品，近兩年與AI相關產品業務占比越來越高，無論是基礎設施建設還是上層應用軟件，AI的份額漲得很猛?！?/p>

顯然，市場競爭已經從“賣產品”，升級為“提供算力基礎設施到核心生產系統的全棧智能化能力”。

華為中國政企業務總裁吳輝在會上也表示：AI帶來“大增量”和“大市場”，“伙伴+華為”體系亟需邁上更高的臺階，才能更好地服務客戶數智化升級。

那么，AI時代，華為中國政企業務到底有哪些變化？這些變化，又將如何重構政企渠道政策？于華為的廣大代理商而言，又該如何借勢這一輪變革，在AI時代再贏一次？

從賣盒子到懂行業，AI時代要求的能力變了

一般來說，企業服務大廠都存在兩種銷售渠道：

一種是直營模式，即企業自己對接客戶需求，提供相關的產品和解決方案；

一種是合作伙伴模式，也就是渠道代理商，企業提供產品和解決方案，合作伙伴對接客戶具體需求。

但據光錐智能了解，華為中國區政企業務，卻幾乎不直接做項目、不直接觸達終端客戶、不直接簽單交付。其所有業務流程、客戶對接、方案落地、項目實施，100%通過經銷商體系完成，甚至很多二三線代理商想要下單，也必須經由總代理商，整體合作伙伴的等級非常森嚴。

而且，華為中國政企業務線與合作伙伴的合作模式，也跟手機等硬件產品經銷商有著本質的區別：

手機渠道，是以分銷、零售、走量為主，輕服務、輕方案，而政企經銷商，則是集銷售、集成、交付、運維、方案、咨詢于一體，是華為在市場中延伸的觸角和抓手。

也正因此，當客戶需求發生根本性變化后，如果合作伙伴的能力仍停留在原點，那么對于整個華為政企業務線來說，都是不可持續的。

吳輝舉了一個生動的例子：某省一家金牌伙伴，整體營收規模能達到1-2億元，去年通過銷售一體機實現了2000萬增量。然而，由于缺乏交付能力，他們無法獨立完成設備調試、模型訓練和應用遷移，最終不得不依賴華為FA（現場應用工程師）支持。

一場能力的全面升級，顯得迫在眉睫。

華為與遍布中國的超21000家交易伙伴構成的生態體系，必須共同完成一次從“四肢”（銷售與交付）到“大腦”（行業知識與AI能力）的全面升級。

這不僅關乎增長，更關乎存續。其中，最艱巨的任務，就是渠道伙伴的能力轉型。

此次華為中國區合作伙伴大會上，華為也明確提出了伙伴能力躍升要求，主要包含兩大方面：

一方面是要從原本的CT（通信技術），向“CT+IT（計算）+AI”轉型，最終拿下算力大市場。

畢竟過往華為政企伙伴大多長于CT，但AI的根基是計算，未來的市場增量也在計算，無法轉型計算與AI的渠道，將逐步退出主流市場。

另一方面，則是要懂行業場景。比如醫療場景中，需要幫助醫生構建“醫療AI助手”，這就需要去懂相關的行業知識，“不需要很專業，但基本要懂，才能夠進行方案級的原子化遷移，以及能夠獨立去交付一個智慧醫院等業務。”吳輝如此說道。

在此基礎上，合作伙伴能力還需要從L1向L5進階的路徑，實現從賣產品向“賣場景化方案”轉型，在原有的賣產品和產品組合的能力基礎上，具備業務上云、數據入湖、數據治理+AI以及咨詢規劃等能力。

所謂的L1-L5，指的是：L1是單純產品銷售；L2是多產品組合解決場景問題；L3是助力客戶上云、打通數據孤島；L4是基于云底座，將華為數據平臺、AI能力與伙伴行業應用結合；L5則是實現研營供銷服的全面數字化。

然而現狀是，即便是一些鉆石級伙伴，仍有三分之一停留在L1到L2的階段。

為了解決這個問題，華為啟動了浩大的賦能工程：建立35個集成伙伴訓戰基地，投入5000多名行業+AI專家，開放華為云、O3等服務平臺；通過“鯤鵬展翅”、“昇騰萬里”計劃，提供數千張生態適配卡和巨額激勵；甚至將華為的銷售管理流程體系向頂級伙伴開放。

與此同時，2026年，華為將進一步整合平臺，實現從銷售到交付、維護的全流程作業在線化，確保服務的一致性。

對此，吳輝表示：“伙伴可以像在淘寶開店一樣，入駐華為SaaS化的服務商平臺，擁有售前、售中、售后的全套能力?！?/p>

重心從ICT轉向AI，產品結構變了

代理商能力升級的背后，華為自身的核心業務也在發生改變。

業內皆知，過去十幾年，華為政企業務的標簽是“ICT”——信息與通信技術，路由器、交換機、光傳輸，這些構建數字高速公路的設備是絕對的主角。

彼時，華為賣的是“連接”，是讓數據跑得更快、更穩。

然而，近兩年行業風向開始變了，隨著AI大模型的爆發，算力成為了新的石油。

吳輝也表示：“從2020年到2030年，通用算力將增長10倍，人工智能算力將增長4000倍，這將是一個巨大機會，我們稱之為‘大增量’時代。”

因此，華為中國政企業務的產品結構也正在發生切換。

2025年底，華為就已經明確要全面擁抱AI，具體到業務層面則主要有兩大內容：一個是打造AI算力底座，一個則是AI技術重構產品和方案，最終賦能千行百業。

這其中，計算是華為全面擁抱AI戰略的底座?！坝嬎阕鳛榈鬃?，支撐著上層的MaaS服務、Agent和AI大模型應用?！眳禽x說道。

這個過程中，華為的“硬件基因”發揮了決定性作用。AI既是軟件的狂歡，同時也是硬件的較量，大模型的訓練效率、推理速度、能耗控制，歸根結底取決于底層硬件的性能。

“我們CT業務發展源遠流長，但IT部分業務卻比較新，我們自己的通用計算業務是2019年開始，昇騰也是2023年，整體計算業務發展時間都不長。”吳輝如此說道。

短短3～7年時間，華為憑借其硬件領域積累，迅速完成從連接型廠商向計算型廠商的轉身。

“過去幾年，我們專注于昇騰建設，并與大客戶尤其是互聯網客戶深入合作，以打磨產品性能和構建生態。”吳輝說道，“另外，基于歐拉操作系統的鯤鵬通用服務器在中國市場份額顯著，歐拉操作系統在中國新增市場份額已超過65%，成為中國第一大操作系統?！?/p>

顯然，昇騰系列AI處理器、鯤鵬通用處理器、及配套集群網絡方案，構成了華為AI計算的基礎。

值得注意的是，華為的AI戰略并非單純的硬件堆砌。在AI時代，單一的硬件性能優勢很難轉化為持久的商業壁壘，真正的競爭力在于軟硬件的協同優化。

華為正在將硬件上的優勢，通過基礎軟件層（如CANN異構計算架構、MindSpore AI框架）釋放出來。如其昇思（MindSpore）框架也選擇全量開源，并與DeepSeek、通義千問等主流大模型深度適配，實現“一周開箱即用”。

算力是AI運行的“燃料”，但想要AI生產力能夠真正扎根行業解決問題，就需要一個承載平臺。

此次大會上，華為云CEO周躍峰公開表示，“公有云”是AI在企業落地的最優解，是承載未來AI生產力的最佳平臺。

而這也是華為近年來首次在公開場合如此旗幟鮮明強調“公有云”。

有行業人士分析認為，這一表態意味著華為云未來將在公共云領域加大布局、重點發力。

“2026年，華為云將堅持All in AI，決勝Token流量時代?！惫衽d如此說道。

因此，2026年華為云將迎來三大升級：超節點算力使萬億參數模型推理效率提升2倍，強化學習增強AGENTIC能力，讓模型更懂任務規劃。同時，其AgentArts智能體平臺將于4月公測、5月開源增強版，交付時間縮短60%以上，并同步推出代碼智能體、數據決策智能體。

這三大升級，個個都劍指目前的行業最想解決的痛點。

可以看到，站在2026年初，華為中國政企業務開始了業務重心的切換，從之前以“通信”為主，變成了“通信+計算+云”的三合一業務，以此適應AI大模型時代的要求，也更是打開了未來一個更廣闊的萬億市場。

千億只是起點，萬億生態才是未來

“今年3月‘兩會’指出，到2030年AI將帶動10萬億相關產業發展空間，而與我們直接相關的AI硬件、軟件及服務將超過1萬億?！眳禽x說道。

而這距離目前華為中國政企業務的1000億營收，將是10倍增量。這個增長不是一個小數目，怎么樣才能達成？

從商業化的層面上，華為中國政企給出了一個初步的答案：

一個是對商業市場的分級，做了策略的改變。

在萬億市場空間下，華為中國政企業務反而進行了主動收縮，極致聚焦。

據吳輝公布，華為服務的頭部客戶（NA客戶）數量，從2024年的5800家，2025年收縮到3800家，今年則收縮到1800家。

盡管頭部NA客戶數量收縮，但其平均產單金額，卻從以前的幾百萬，增至去年的2000多萬。

“也就是說，我們和伙伴在NA上做好縱深，雖然NA市場的客戶數是收縮的，但收益是在增大的?！比A為中國政企業務副總裁許超說道。

按照華為中國政企業務對市場的分級，NA市場屬于Huawei-Led市場，聚焦1800家核心客戶，打造40個標桿，聯合攻關核心生產場景，樹立行業燈塔案例。

這種聚焦，是為了將標桿做深、做透，形成可復制的“基線方案”。

而在其之下，華為還分了商業市場和分銷市場。

其中，商業市場屬于Partner-Led市場，除了華為1800多個NA客戶，其余的都是商業市場客戶。在商業市場中，華為退后一步，組建2000多人的伙伴經理隊伍，幫助合作伙伴實現“五自主”（自主報價、投標、下單、交付、維護）。

同時，華為將發布“10+95+N”的場景化方案，投入7.5億專項資金，并將每年獲取的60多億市場線索共享給伙伴，確保伙伴在商業市場的收益率高于NA市場。

在分銷市場，則聚焦“坤靈”品牌，推動從單產品銷售向場景化方案銷售轉變。華為將取消單產品金牌，大力發展鉆石分銷商，每個地市僅保留兩三家，使其有足夠體量服務好上萬家工程商。同時，通過“4+10+N”方案、體驗中心建設及營銷投入，打通智能世界的“最后一公里”。

可以看到，針對不同的市場分級，華為中國政企業務也拿出了不同的產品和解決方案。

另一個，則是華為中國政企業務對合作伙伴激勵體制的改革。

過去，華為對鉆石、金牌伙伴的評定，主要基于銷售額門檻與資質證書數量。這容易導致伙伴達到一定規模后動力衰減，成為“靜態的坐商”。

今年，華為重磅推出了“伙伴成長指數（PGI）”，這是一套動態的評價系統，也是政企渠道行業第一次大規模用動態指數驅動高質量增長。

直白的說，PGI不再只看你賣了多少，更看你怎么賣、賣什么，它將場景化方案銷售占比、商業市場拓展業績、服務能力、業績增長率等維度納入核心考核。

這意味著，如果伙伴只躺在熟悉的NA（價值客戶）市場賣單一產品，即使銷售額達標，激勵也會大幅縮水。它強力牽引伙伴必須向下沉市場（商業市場）拓展，必須學習銷售整合了云、AI、數據的L3以上復雜方案，必須提升自身的服務交付與運維能力。

這相當于在渠道體系中安裝了一臺強大的“發動機”，激勵資源明確導向“增長快、轉型猛、能力綜合”的伙伴。

吳輝對此的期待直言不諱：“我們希望千萬級的伙伴變成億萬級，十億級的伙伴沖向百億級?！盤GI的目的，就是讓整個生態“跑起來”，在AI的增量市場中展開一場充滿活力的賽跑。

這一套組合拳，徹底改變了政企市場競爭規則：

一方面，廠商與伙伴邊界清晰，華為聚焦底座、平臺、基線方案；伙伴聚焦客戶覆蓋、方案集成、交付服務，零和博弈變整合生態。同時，渠道分層也開始固化，頭部伙伴做NA、腰部伙伴做商業、基層工程商做分銷，資源、激勵、支持精準匹配，避免惡性競爭。

面向未來，華為中國政企業務的市場覆蓋也將逐漸飽和，從1800家NA客戶到50萬家規上企業，再到千縣萬鎮小微客戶，全市場、全層級、全場景被系統性覆蓋。

可以看到，在AI時代，沒有任何一家廠商能獨自覆蓋千行百業。

只有把底層硬件、基礎軟件、AI能力做到極致，再用一套公平、穩定、賦能型的經銷商體系，把無數伙伴連接成生態共同體，才能真正把智能帶入每一個組織、每一個場景。

對行業而言，華為中國政企的路徑也給出了明確答案，政企智能化的未來，不屬于單打獨斗的廠商，而屬于“技術底座+深度渠道+行業生態” 的共同體。