阿里美團(tuán)京東從“三國殺”到“雙雄會(huì)”：本地生活無限戰(zhàn)爭的猜想

百億補(bǔ)貼不是戰(zhàn)爭的起因，而是戰(zhàn)爭的結(jié)果。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的主業(yè)增長集體放緩，一場圍繞用戶、流量和生態(tài)主導(dǎo)權(quán)的“無限游戲”悄然開幕。

內(nèi)容/劉平

編輯/詠鵝

校對(duì)/莽夫

一季度，京東發(fā)起外賣大戰(zhàn)，高調(diào)殺入本已格局穩(wěn)固的本地生活市場。

二季度，淘寶閃購亮相，卷向即時(shí)零售，并接過了主角的劇本。

三季度，阿里推出高德掃街榜，劍指大眾點(diǎn)評(píng)，并火速上線團(tuán)購，標(biāo)志著與美團(tuán)的全面戰(zhàn)爭已然打響。

不足一年時(shí)間，中國互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭在本地生活領(lǐng)域完成集結(jié)。這不是一場突如其來的遭遇戰(zhàn)，而是一場早已注定的全面戰(zhàn)爭。當(dāng)傳統(tǒng)電商增長見頂，巨頭們不得不穿越邊界，進(jìn)入彼此的領(lǐng)地尋找增長。

京東為增量，阿里為收復(fù)失地，美團(tuán)為守護(hù)王座，背后是圍繞用戶與商家的全面生態(tài)戰(zhàn)。

Part.1

補(bǔ)貼煉獄

規(guī)模游戲下的囚徒困境

2015年11月的一個(gè)晚上，餓了么創(chuàng)始人張旭豪在位于上海總部的餓了么辦公室里斷言，“最近一個(gè)月，不是決定餓了么未來的一個(gè)月，而是決定O2O未來格局的一個(gè)月。”

當(dāng)時(shí)，餓了么占據(jù)市場份額第一的位置，美團(tuán)正瘋狂逼近，百度外賣還是排名第三的玩家。但這場“冬季戰(zhàn)役”并未如預(yù)期般速戰(zhàn)速?zèng)Q，反而拉開了數(shù)年的拉鋸戰(zhàn)序幕。

十年過去，戰(zhàn)場依舊，玩家卻已輪轉(zhuǎn)。2025年2月11日，京東以新的挑戰(zhàn)者姿態(tài)進(jìn)軍外賣市場，推出全年免傭金政策。4月30日餓了么宣布啟動(dòng)“餓補(bǔ)超百億”大促，阿里將“小時(shí)達(dá)”升級(jí)為“淘寶閃購”，正式攪局。

平臺(tái)的籌碼一如既往地雷同，相繼祭出“零元購”“免單”等補(bǔ)貼手段。4月京東外賣宣布未來一年將投入超過100億元，隨后美團(tuán)外賣宣布三年投入1000億元，7月2日淘寶閃購宣布將在12個(gè)月內(nèi)直補(bǔ)消費(fèi)者及商家共500億元。按阿里2025財(cái)年凈利潤1259.76億元計(jì)算，這筆補(bǔ)貼約為凈利潤的40%。

百億級(jí)別的補(bǔ)貼，迅速推高了訂單規(guī)模。據(jù)平臺(tái)披露，淘寶閃購8月日訂單峰值達(dá)到1.2億單，美團(tuán)外賣日訂單峰值突破1.5億單，京東外賣日均訂單量突破2500萬單。

數(shù)字背后，是整個(gè)行業(yè)訂單規(guī)模的跳躍式增長，去年中國外賣市場的峰值時(shí)段不過一天約1億單/天，大部分由美團(tuán)配送，2000萬單來自餓了么，如今單家平臺(tái)就已超越這一數(shù)字。

增長與利潤很難齊步走，這是上一輪外賣大戰(zhàn)已被驗(yàn)證過的事實(shí)，這一輪“劇本”相似，規(guī)模增長的同時(shí)利潤也在急劇收縮。

二季度，美團(tuán)、京東、阿里二季度凈利潤分別同比下跌89%、50.8%、18%，三家平臺(tái)合計(jì)少賺超200億元。

當(dāng)前外賣市場的競爭邏輯已與十年前截然不同。如果說十年前的外賣大戰(zhàn)是增量市場的跑馬圈地，那么今天的競爭則完全是存量市場的零和博弈。

行業(yè)滲透率接近天花板已是不爭事實(shí)。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中國外賣用戶規(guī)模增速從2018年的30.96%降至2024年的不足8%。

與此同時(shí)，基礎(chǔ)設(shè)施的高度成熟使得配送網(wǎng)絡(luò)、支付系統(tǒng)、用戶習(xí)慣等曾經(jīng)的競爭壁壘變得普遍化、標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)基礎(chǔ)服務(wù)能力不再構(gòu)成差異化優(yōu)勢，平臺(tái)陷入了一種尷尬境地，明知補(bǔ)貼不可持續(xù)，卻又不得不依賴補(bǔ)貼。

而對(duì)補(bǔ)貼的過度依賴，催生出一個(gè)畸形的競爭生態(tài)，平臺(tái)試圖通過成本轉(zhuǎn)嫁游戲來緩解自身的利潤壓力。京東曾高調(diào)推出“0傭金”政策，但商家很快發(fā)現(xiàn)，隱形的“流量稅”取而代之，廣告費(fèi)、推廣費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)等各種名目的支出依然蠶食利潤，甚至出現(xiàn)訂單收入為負(fù)的極端案例。

“拆東墻補(bǔ)西墻”的做法，暴露了行業(yè)深層次的利潤困境。各平臺(tái)陷入了一種奇特的競爭心態(tài)，不再指望外賣業(yè)務(wù)本身盈利，而是將對(duì)競爭對(duì)手的傷害程度作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。“補(bǔ)貼一停感情歸零”，其本質(zhì)上是一場典型的囚徒困境典型，明知集體理性要求停止補(bǔ)貼，但個(gè)體理性卻驅(qū)動(dòng)著繼續(xù)投入。

美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中“反對(duì)內(nèi)卷”的表態(tài)，與美團(tuán)隨后發(fā)起的大規(guī)模補(bǔ)貼行動(dòng)形成鮮明對(duì)比。這種“身體上的誠實(shí)”是因?yàn)椋诋?dāng)前資本市場對(duì)GMV和用戶增長仍然饑渴的背景下，任何一家平臺(tái)都難以承擔(dān)流失市場份額的后果。

外賣本質(zhì)是一門需要精耕細(xì)作的苦生意。在消費(fèi)者、商家、騎手、平臺(tái)的四方博弈中，消費(fèi)者享受到的“低價(jià)、快、好”服務(wù)，實(shí)際上是靠其他三方的利潤擠壓和過度勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。

餓了么被阿里收購后至今未能實(shí)現(xiàn)盈利，京東外賣暫時(shí)送一單虧一單，而盈利能力最強(qiáng)的美團(tuán)，其外賣業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤率也長期徘徊在4%左右，這一數(shù)字遠(yuǎn)低于大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)。

近乎自噬的競爭模式，創(chuàng)造了一個(gè)令人窒息的補(bǔ)貼煉獄。用戶的價(jià)格預(yù)期被不斷提高，多方比價(jià)成為消費(fèi)常態(tài)；商家在平臺(tái)的夾縫中艱難求生；騎手在算法的驅(qū)動(dòng)下疲于奔命；而平臺(tái)自身，則陷入了通過自我消耗來阻止對(duì)手獲取優(yōu)勢的惡性循環(huán)。

折射出的是，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)規(guī)模至上邏輯的盲目推崇已到了需要反思的時(shí)刻。當(dāng)增量紅利耗盡，平臺(tái)需要從“量”的擴(kuò)張轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，從簡單的補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向更深層次的效率優(yōu)化和體驗(yàn)創(chuàng)新。否則，這場沒有贏家的消耗戰(zhàn)，只會(huì)將整個(gè)行業(yè)拖入更深的泥潭。

Part.2

醉翁之意

外賣背后的生態(tài)博弈

在這場“三國殺”中，外賣業(yè)務(wù)本身是否盈利已不是關(guān)鍵，其戰(zhàn)略價(jià)值在于為核心業(yè)務(wù)引流、提升用戶粘性。

劉強(qiáng)東多次多次直言不諱：京東做外賣的核心目的不是盈利，而是引流和提升用戶活躍度。“京東買餐飲外賣的消費(fèi)者中，有40%的人會(huì)交叉購買京東的電商產(chǎn)品，做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量更劃算。”

阿里也在8月財(cái)報(bào)會(huì)上給出官方口徑，蔣凡首次闡述了淘寶閃購的戰(zhàn)略定位，明確表示“不會(huì)單獨(dú)看外賣的盈利情況”，而是“考慮到電商的綜合收益”，認(rèn)為閃購對(duì)平臺(tái)整體產(chǎn)生正向經(jīng)濟(jì)收益，包括提升用戶活躍度、廣告收入、減少市場費(fèi)用。

相似的思路背后，是雙方電商主業(yè)增長放緩的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。

2023年，京東零售業(yè)務(wù)增速已降至1.66%，即便2024年通過低價(jià)、加大第三方店鋪引入等策略，推動(dòng)收入增長7.4%，其GMV仍被拼多多和抖音反超，跌至行業(yè)第四。

阿里也面臨增長瓶頸，2023財(cái)年其國內(nèi)電商收入同比僅微增1%，增速創(chuàng)歷史最低。2024財(cái)年其收入同比增長3%左右，仍處于低位修復(fù)狀態(tài)。

與主業(yè)增長乏力形成鮮明對(duì)比的，是即時(shí)零售的爆發(fā)式增長。2024年閃購GMV突破4000億元且增速達(dá)30%以上，其日用百貨的高頻特性與數(shù)碼產(chǎn)品的高客單價(jià)，直接觸動(dòng)了阿里、京東的核心腹地。2025年第一季度，美團(tuán)即時(shí)零售訂單同比增長23%，遠(yuǎn)高于外賣訂單約9.5%的同比增速。

外賣業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)各業(yè)態(tài)中利潤率墊底，本應(yīng)是塊食之無味的雞肋。然而巨頭們依然重兵布局，不計(jì)代價(jià)地盯著這塊“瘦肉”的原因在于他們爭奪的遠(yuǎn)不止外賣這一畝三分地，表面是外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)，實(shí)質(zhì)是對(duì)即時(shí)零售戰(zhàn)略入口的爭奪。

阿里在此輪戰(zhàn)事中的排兵布陣極具象征意義。其推出的主角并非市場熟知的餓了么，業(yè)務(wù)名稱也避開了“淘寶外賣”的常規(guī)命名，而是將“小時(shí)達(dá)”升級(jí)為“淘寶閃購”。

這一品牌決策意圖明確，阿里想用幾塊錢的奶茶讓幾億消費(fèi)者知道，淘寶不僅能淘萬物，更能閃購萬物，從蘋果手機(jī)到美妝護(hù)膚，萬物皆可即時(shí)可得。

考慮到阿里的即時(shí)零售業(yè)務(wù)市占率與美團(tuán)有很大的差距，這場外賣之戰(zhàn)只是開端。

而入口邏輯，是理解這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵。歷史總是相似的輪回，2015年，美團(tuán)通過合并大眾點(diǎn)評(píng)，切斷了餓了么的重要流量入口，一舉扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局；十年后的今天，輪到外賣成為阿里電商主站的引流工具。用戶為點(diǎn)外賣打開淘寶，便自然而然地被導(dǎo)入電商生態(tài)體系，形成高頻帶低頻的流量正循環(huán)。

數(shù)據(jù)印證了這一戰(zhàn)略的初步成效。外賣大戰(zhàn)打響后，電商平臺(tái)用戶數(shù)據(jù)確實(shí)起飛了。淘寶日活突破2億大關(guān)，京東日活用戶增加2073萬，外賣用戶日均打開App次數(shù)較非外賣用戶高出2.3倍。這些數(shù)字背后，是用戶心智和消費(fèi)習(xí)慣的悄然遷移。

要打勝仗，組織先行。意識(shí)到入口價(jià)值后，各平臺(tái)都對(duì)即時(shí)零售業(yè)務(wù)做出了調(diào)整。

美團(tuán)將“閃購”升級(jí)為獨(dú)立品牌“美團(tuán)閃購”，小象超市重啟線下業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)盒馬；京東同步升級(jí)京東“秒送”為全品類入口，與外賣共用達(dá)達(dá)130萬騎手，并把“急用數(shù)碼”“買藥”等與外賣并列于首頁；阿里則將餓了么、飛豬并入阿里電商事業(yè)群，正式納入蔣凡的“大消費(fèi)”版圖，在同一指揮體系下作戰(zhàn)。

阿里、京東擁有龐大的電商業(yè)務(wù)，商業(yè)供給豐富。阿里有餓了么騎手，京東有達(dá)達(dá)配送，這都是其向美團(tuán)叫板的關(guān)鍵籌碼。

表面看，這是“老二老三聯(lián)手打老大”的經(jīng)典戲碼，但美團(tuán)的護(hù)城河依然深厚。

即時(shí)零售的競爭重點(diǎn)是供應(yīng)鏈能力和庫存管理。早在2018年，美團(tuán)就專門成立閃購事業(yè)部，憑借外賣高頻特性和商戶資源獲取穩(wěn)定流量，一路攻占城池。多年深耕使其在即時(shí)零售領(lǐng)域占據(jù)了約40%的市場份額，形成了顯著的先發(fā)優(yōu)勢。

然而戰(zhàn)局也在無時(shí)無刻地發(fā)生著變化。經(jīng)過幾個(gè)月的混戰(zhàn)，從數(shù)據(jù)來看，淘寶閃購增速最快。據(jù)報(bào)道，7月19日、26日的這兩個(gè)周六，淘寶閃購訂單（非餐飲的即時(shí)零售商品）在1500萬單左右，直逼美團(tuán)的2000萬單。盡管美團(tuán)的基本盤依然穩(wěn)固，但淘寶的迅猛攻勢已經(jīng)證明，即時(shí)零售的戰(zhàn)場格局，遠(yuǎn)未到定局之時(shí)。

這場圍繞即時(shí)零售的入口之爭，本質(zhì)上是對(duì)下一代消費(fèi)場景的定義權(quán)爭奪。當(dāng)隨時(shí)隨地隨心可得成為新的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，誰掌握了即時(shí)零售的入口，誰就掌握了連接十億消費(fèi)者的密鑰。

Part.3

邊界消融

本地生活迎來“無限戰(zhàn)爭”

阿里在外賣戰(zhàn)場初步站穩(wěn)腳跟后，并未停歇，而是迅速將戰(zhàn)火引向美團(tuán)的另一核心腹地——到店業(yè)務(wù)。

9月，阿里雙線出擊，高德上線“掃街榜”，通過超10億元補(bǔ)貼開展“煙火好店支持計(jì)劃”；淘寶閃購上線“到店團(tuán)購”，首批覆蓋上海、深圳等城市，主打“9.9起到店吃”等補(bǔ)貼活動(dòng)。

對(duì)于到店業(yè)務(wù)，阿里提前打過招呼。在財(cái)報(bào)會(huì)上，蔣凡曾透露，“閃購業(yè)務(wù)已有約1.5億名日活用戶，這些用戶也有一些到店自提和團(tuán)購的需求。我們會(huì)從滿足用戶需求的角度來看，尤其跟到家業(yè)務(wù)協(xié)同，考慮給用戶提供更多樣化的服務(wù)，也正在一些城市做測試跟探索。”

到店業(yè)務(wù)之所以成為平臺(tái)的戰(zhàn)略高地，根本在于其高頻、高利潤的特性。據(jù)高盛2025年3月研報(bào)，美團(tuán)到店酒旅業(yè)務(wù)的利率潤在2022、2023、2024年依次為46%、35%、33%，2025年利潤率測算為34%，顯著高于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)平均。

對(duì)阿里和京東而言，到店業(yè)務(wù)不僅能與即時(shí)零售形成“到店+到家”的雙輪驅(qū)動(dòng)，提高用戶黏性，還可通過營銷服務(wù)、傭金抽成等輕資產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)盈利，有效對(duì)沖外賣業(yè)務(wù)的高補(bǔ)貼壓力。

事實(shí)上，阿里的本地生活業(yè)務(wù)可謂是起跑很早、投入很猛。“口碑”品牌誕生于2004年6月，2006年獲阿里注資，后來因流量入口邊緣化名存實(shí)亡。2015年阿里重啟“口碑”，聯(lián)合螞蟻?zhàn)①Y60億元，對(duì)標(biāo)美團(tuán)到店，阿里收購餓了么后將兩者合并，但終因戰(zhàn)略反復(fù)和補(bǔ)貼收縮而落后。

曾經(jīng)失去的，阿里要借外賣大戰(zhàn)奪回來。

阿里采取雙線出擊策略，高德掃街榜對(duì)標(biāo)大眾點(diǎn)評(píng)，從地圖場景切入。淘寶則上線到店團(tuán)購，利用電商流量進(jìn)行正面突擊。

到店業(yè)務(wù)戰(zhàn)況的升溫，還引來了美團(tuán)的老對(duì)手抖音。9月10日，抖音上線“煙火小店扶持計(jì)劃”，針對(duì)人均消費(fèi)100元以內(nèi)的商家，提供流量激勵(lì)等資源。這標(biāo)志著在到店戰(zhàn)場，美團(tuán)將面臨阿里、京東、抖音的三面夾擊。

美團(tuán)與抖音激烈的到店業(yè)務(wù)陣地戰(zhàn)，結(jié)束還不到一年。2023年抖音連開24城、引入?yún)^(qū)域代理，以流量優(yōu)勢和補(bǔ)貼猛攻切入到店市場。

面對(duì)突襲，美團(tuán)到店事業(yè)群總裁張川在2024年初的內(nèi)部信中坦言已“進(jìn)入塹壕戰(zhàn)”。這一定位精準(zhǔn)道出了戰(zhàn)局的膠著狀態(tài)，美團(tuán)上線“特價(jià)團(tuán)購”正面迎戰(zhàn)抖音“特惠”，雙方在價(jià)格、流量、商戶資源等各個(gè)維度展開寸土必爭的拉鋸。一年激戰(zhàn)過后，美團(tuán)守住了超過六成的市場份額，而抖音則成功搶占約30%的江山。

這場防御戰(zhàn)為美團(tuán)積累了寶貴的多線作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)阿里、京東的新一輪進(jìn)攻，美團(tuán)迅速重啟“大眾點(diǎn)評(píng)品質(zhì)外賣”、強(qiáng)化直播入口，展現(xiàn)出更加靈活的應(yīng)對(duì)能力。這些舉措表明，美團(tuán)正在將迎戰(zhàn)抖音過程中獲得的啟示，轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)性防御能力。

然而，阿里和京東想要在到店領(lǐng)域分得美團(tuán)的蛋糕，面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比即時(shí)零售更為嚴(yán)峻。到店業(yè)務(wù)的競爭壁壘不僅在于資金投入，更在于商戶信任的累積、評(píng)價(jià)體系的公信力、地推團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，這些都是需要長期耕耘的無形資產(chǎn)。美團(tuán)通過多年深耕建立的商戶網(wǎng)絡(luò)和用戶習(xí)慣，構(gòu)成了難以快速復(fù)制的生態(tài)護(hù)城河。

監(jiān)管環(huán)境則成為影響戰(zhàn)局的另一個(gè)關(guān)鍵變量。今年5月和7月，市場監(jiān)管總局兩次約談主要外賣平臺(tái)，明確叫停“零元購”等無序競爭行為，迫使平臺(tái)在8月1日集體承諾抵制惡性競爭。這種監(jiān)管干預(yù)客觀上為過度補(bǔ)貼降溫，引導(dǎo)競爭回歸理性軌道。

Part.4

終局猜想

資本改寫格局，還是場景決定歸屬？

從外賣到即時(shí)零售，再到到店業(yè)務(wù)，平臺(tái)競爭的邊界正在全面消融。這場無邊界戰(zhàn)爭的背后，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)用戶全場景消費(fèi)需求的全面爭奪。

阿里、京東的跨界出擊，不僅是追求業(yè)務(wù)多元化，更是構(gòu)建完整生態(tài)閉環(huán)的戰(zhàn)略必需，高頻業(yè)務(wù)帶動(dòng)低頻消費(fèi)，線下場景反哺線上流量，最終形成自我強(qiáng)化的商業(yè)飛輪。

而這場無邊界戰(zhàn)爭的終局，正從一場業(yè)務(wù)效率的比拼，演變?yōu)橐粓鲑Y本耐力的消耗戰(zhàn)。當(dāng)參戰(zhàn)方宣布“不要傷亡數(shù)字，只要塔山”時(shí)，戰(zhàn)爭的本質(zhì)已然改變，從商業(yè)模式競爭升級(jí)為資產(chǎn)負(fù)債表對(duì)抗。

因此這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵已不再是短期份額的得失，而在于平臺(tái)能否在戰(zhàn)爭結(jié)束后重建盈利模型。正如價(jià)值投資理念所強(qiáng)調(diào)的，最終決定企業(yè)價(jià)值的，仍是其長期自由現(xiàn)金流創(chuàng)造能力。

如果阿里能夠通過更長時(shí)間的投入，整合高德、飛豬、淘寶閃購，構(gòu)建一個(gè)完全不同于美團(tuán)模式的本地生活新生態(tài)，一旦成功，將徹底改寫行業(yè)格局。

而美團(tuán)的真正勝算在于阿里追求的是規(guī)模，美團(tuán)掌握的則是場景。當(dāng)補(bǔ)貼退潮，用戶最終會(huì)選擇那個(gè)最懂本地生活、服務(wù)最可靠、網(wǎng)絡(luò)最穩(wěn)固的平臺(tái)。

美團(tuán)的勝負(fù)手也不在于跟阿里比現(xiàn)金儲(chǔ)備，而在于比阿里更懂本地生活。這是用十年時(shí)間、數(shù)百萬商戶、幾千個(gè)縣城市場深耕出來的核心競爭力，絕非資本在短期內(nèi)能夠輕易顛覆。

未來12-18個(gè)月都將是這場無邊戰(zhàn)爭的關(guān)鍵觀測期，三個(gè)核心指標(biāo)值得重點(diǎn)關(guān)注：阿里補(bǔ)貼強(qiáng)度的邊際變化、美團(tuán)核心用戶留存率、以及雙方自由現(xiàn)金流的消耗速度。

可以確定的是，當(dāng)戰(zhàn)爭的紅利主要流向比價(jià)消費(fèi)的用戶時(shí)，平臺(tái)需要證明的是，補(bǔ)貼停止后，那些因便宜而來的用戶，有多少會(huì)因體驗(yàn)而留下。這場消耗戰(zhàn)最終考驗(yàn)的，是平臺(tái)創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值的能力。

王慶儒@ okokok-74

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