國投集團總會計師柴艷麗：國投集團——以數(shù)智化重塑財務管理賦能企業(yè)高質量發(fā)展

注：《2025—2026年中國司庫報告》：數(shù)智化價值，共創(chuàng)生態(tài)型司庫現(xiàn)貨熱銷，點擊圖片，支持試讀報告

來源： 《財務與會計》2026年第3期

作者：柴艷麗 | 國家開發(fā)投資集團有限公司 總會計師

摘要：在數(shù)字經(jīng)濟與實體經(jīng)濟深度融合的時代背景下，面對多元化業(yè)務布局下系統(tǒng)貫通難、數(shù)據(jù)聚合難、業(yè)財聯(lián)動難等現(xiàn)實挑戰(zhàn)，國家開發(fā)投資集團有限公司堅持“價值驅動、數(shù)據(jù)驅動、技術驅動、共享驅動、安全驅動”的發(fā)展理念，立足國有資本投資公司功能定位，全面推進財務數(shù)智化轉型。通過構建“一體兩翼”財務職能體系，實施全級次財務共享、搭建集團級數(shù)據(jù)中臺、打通業(yè)財融合通道、完善風險防控機制、深化人工智能技術應用五大關鍵舉措，持續(xù)構建合規(guī)管控精準化、數(shù)據(jù)貫通一體化、業(yè)務協(xié)同高效化、價值創(chuàng)造常態(tài)化的現(xiàn)代財務管理體系，實現(xiàn)了財務管理效能、價值創(chuàng)造能力、風險防控水平的全面提升。

一、引言：時代使命下的央企財務轉型抉擇

（一）政策導向：世界一流財務管理體系的剛性要求

2022年國務院國資委印發(fā)《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，明確提出“推動財務管理數(shù)字化轉型，構建集約高效的財務管控體系”這一核心任務，將數(shù)智化作為央企財務改革的核心抓手。2023年《數(shù)字中國建設整體布局規(guī)劃》進一步明確“推動數(shù)字經(jīng)濟與實體經(jīng)濟深度融合”，要求國有企業(yè)在數(shù)字轉型中發(fā)揮示范引領作用。這一系列政策為央企財務數(shù)智化轉型提供了清晰的政策遵循。

作為國有資本投資公司，國家開發(fā)投資集團有限公司（以下簡稱國投集團）肩負服務國家戰(zhàn)略、推動結構優(yōu)化、促進科技創(chuàng)新、引領產(chǎn)業(yè)升級的使命。財務管理作為企業(yè)治理的核心環(huán)節(jié)，是連接戰(zhàn)略決策與經(jīng)營執(zhí)行的關鍵紐帶，以核算為中心的傳統(tǒng)財務管理模式已難以適配資本投資公司發(fā)展需求，亟需通過數(shù)智化轉型實現(xiàn)向價值創(chuàng)造型、戰(zhàn)略支撐型的根本性轉變。

（二）實踐困境：多元化央企的財務管理共性壁壘

國投集團自1995年成立以來，通過投資并購與產(chǎn)業(yè)培育，形成橫跨30多個行業(yè)、涵蓋500余家法人主體的多元化經(jīng)營格局，其中既包括電力、交通等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也涵蓋生物育種、生物制造等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，還涉及證券、基金等金融板塊。這種“產(chǎn)業(yè)+金融”的混業(yè)經(jīng)營特征，使得財務管理面臨三重難點。

1.業(yè)務系統(tǒng)分散，業(yè)財一體化貫通受阻。受行業(yè)屬性差異、業(yè)務場景多元影響，集團在長期發(fā)展中累計形成近70套獨立業(yè)務系統(tǒng)，統(tǒng)建系統(tǒng)因需適配各行業(yè)差異化管理邏輯，難以實現(xiàn)全場景覆蓋，導致業(yè)財數(shù)據(jù)流轉不暢、協(xié)同效率偏低，制約了業(yè)財一體化推進。

2.共享樞紐基礎薄弱，財務集約化推進受限。前期財務共享建設需在標準化流程與行業(yè)個性化需求間尋求平衡，因適配難度較大，導致共享系統(tǒng)覆蓋范圍不足、應用深度不夠，數(shù)據(jù)規(guī)范性與時效性難以滿足集團集中管控要求，財務集約化管理優(yōu)勢未能充分釋放。

3.數(shù)據(jù)治理體系不完善，數(shù)據(jù)價值挖掘不足。缺乏系統(tǒng)化、體系化的數(shù)據(jù)治理機制，跨板塊數(shù)據(jù)協(xié)同需突破多維度適配障礙；主數(shù)據(jù)管理受業(yè)務邊界限制未實現(xiàn)全面覆蓋，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一、質量參差不齊，難以支撐對企業(yè)經(jīng)營動態(tài)的穿透式管控，數(shù)據(jù)潛在價值未能有效轉化。

（三）核心思路：財務數(shù)智化的實踐導向

破解多元化經(jīng)營帶來的財務管理難題，僅靠簡單的技術升級難以實現(xiàn)突破。財務數(shù)智化轉型需將技術應用與管理規(guī)律深度融合，才能實現(xiàn)從零散優(yōu)化到系統(tǒng)重構的跨越。基于這一認知，集團在轉型實踐中逐步形成三大核心推進思路，為轉型方向、路徑設計與舉措落地提供了堅實的指引。

1.業(yè)財協(xié)同導向。針對集團業(yè)財數(shù)據(jù)流轉不暢、協(xié)同效率偏低的痛點，國投集團高度重視財務與業(yè)務的雙向嵌入與全流程協(xié)同，通過財務共享中心與業(yè)務系統(tǒng)的深度對接，打破財務與業(yè)務的割裂狀態(tài)，推動財務工作從事后核算轉向事前預測、事中控制，為破解業(yè)財一體化壁壘提供關鍵路徑。

2.數(shù)據(jù)治理導向。面對集團數(shù)據(jù)治理不完善、價值挖掘不足的困境，國投集團通過構建集團級數(shù)據(jù)中臺，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準、完善治理機制、開發(fā)分析模型等手段，將跨板塊、跨系統(tǒng)的分散數(shù)據(jù)轉化為可支撐投資決策、成本管控、風險預警的有效資源，為激活數(shù)據(jù)要素價值潛能提供實踐方案。

3.價值創(chuàng)造導向。針對傳統(tǒng)財務模式“重核算、輕賦能”的局限，國投集團在數(shù)智化轉型進程中積極推動管理會計工具與數(shù)智化技術的融合應用，探索向業(yè)務前端延伸覆蓋，確保轉型始終圍繞價值創(chuàng)造這一核心目標穩(wěn)步推進，為財務職能從核算型向戰(zhàn)略支撐型轉型奠定基礎。

二、“三個一”頂層設計：構建財務數(shù)智化轉型的四梁八柱

基于國務院國資委世界一流財務管理體系建設要求，國投集團確立了一個核心愿景、一套指導原則、一個核心架構的“三個一”頂層規(guī)劃，為財務數(shù)智化轉型錨定方向、明確路徑。

（一）以“三個一”規(guī)劃為轉型引領

1.一個核心愿景。建成數(shù)據(jù)同源、系統(tǒng)貫通、業(yè)務協(xié)同、風險可控、價值引領的財務數(shù)智化體系，為集團戰(zhàn)略落地、資源配置、風險防控提供堅實支撐。

2.一套指導原則。堅持“價值驅動、數(shù)據(jù)驅動、技術驅動、共享驅動、安全驅動”五大原則，推動財務管理體系化升級、業(yè)財信息數(shù)字化升級、經(jīng)營決策智能化升級、系統(tǒng)建設生態(tài)化升級、平臺底座自主化升級。

3.一個核心架構。構建以集團財務部為“主體”、司庫管理中心和財務共享中心為“兩翼”的“一體兩翼”財務職能體系，三者協(xié)同聯(lián)動，形成戰(zhàn)略統(tǒng)籌、資金管控、核算支撐的閉環(huán)架構。

（二）以閉環(huán)推進機制為實施保障

為確保頂層設計落地實施，國投集團建立了責任明確、考核跟進、動態(tài)優(yōu)化的閉環(huán)推進機制。

1.壓實主體責任。明確各子企業(yè)主要負責人為財務數(shù)智化轉型第一責任人，各級總會計師具體負責，將轉型任務納入總會計師年度考核。對轉型滯后的企業(yè)，集團進行專項約談，確保責任到人、壓力傳導。

2.建立協(xié)同平臺。每月召開財務數(shù)智化轉型推進會，邀請財務部、科數(shù)部負責人共同參會，解決跨部門協(xié)同難題。定期召開各級企業(yè)座談會，解決推進過程中的重難點問題。

3.實施動態(tài)預警。建立“紅黃綠”三色預警機制，對照轉型時間表與路線圖，每月通報各單位進度。對連續(xù)兩個月亮“紅燈”的企業(yè)，派出專項工作組，定制差異化解決方案。

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三、關鍵舉措與實踐路徑：五大舉措破解轉型難題

國投集團緊扣系統(tǒng)貫通、數(shù)據(jù)治理、業(yè)財融合的目標，以問題為導向、需求為牽引，通過落地五大關鍵舉措，推動財務數(shù)智化轉型走深走實、見行見效。

（一）構建“1+3+4”財務共享體系，實現(xiàn)標準化管控全覆蓋

財務共享是國投集團財務數(shù)智化轉型的關鍵支點，也是破解核算分散、標準不一、效率低下等痛點的核心抓手。國投集團組建專項攻堅團隊，統(tǒng)籌技術、人員等核心資源，采用分級分類建設模式，在保障質量的同時壓縮實施周期，高效建成覆蓋全級次、全業(yè)務的財務共享網(wǎng)絡，為集團財務數(shù)智化轉型筑牢基礎。

1.創(chuàng)新分級架構，兼顧管控效能與業(yè)務適配。為破解集團統(tǒng)一管控要求與各板塊業(yè)務特性之間的適配難題，國投集團構建了“1+3+4”財務共享分級架構，即：1個集團總中心扎根北京，承擔集團總部及在京法人主體財務處理，統(tǒng)籌各中心標準化建設與運營管理；3個專業(yè)子中心依托部分重點子公司設立，結合行業(yè)特點，制定個性化操作細則；4個區(qū)域分中心根據(jù)企業(yè)區(qū)域分布，實行統(tǒng)一標準、流程、系統(tǒng)、核算、管控的“五統(tǒng)一”模式，既保障集團管控剛性，又適配板塊業(yè)務柔性。

2.推進全流程標準化建設，消除各層級執(zhí)行偏差。國投集團以會計核算手冊與共享中心業(yè)務標準化手冊為核心抓手，系統(tǒng)推動財務全流程標準化落地。

在核算科目標準化層面，全面修訂會計核算手冊，根據(jù)最新企業(yè)會計準則和集團實際需要，完善20項會計政策，明確近9 000條明細科目對應的核算范圍與輔助核算規(guī)則，形成“集團通用+板塊專用”的標準化核算指引體系。

在業(yè)務處理標準化層面，以新科目體系為基礎，規(guī)范全鏈條業(yè)務流程與自動化記賬機制，編制涵蓋集團通用6類經(jīng)濟業(yè)務及板塊個性化業(yè)務的標準化手冊，明確各類經(jīng)濟事項與會計科目的映射規(guī)則、審核要求，實現(xiàn)會計憑證自動化生成。

在審核管控標準化層面，搭建審核制度庫，歸集各級管理制度2 000余份，建立覆蓋發(fā)票、表單、流程及核算環(huán)節(jié)的近900條智能審核規(guī)則，依托系統(tǒng)自動控制形成管理閉環(huán)。

3.創(chuàng)新業(yè)財融合模式，破解多元業(yè)務穿透難題。分類施策推進業(yè)財深度協(xié)同，以共享系統(tǒng)為載體，打通業(yè)財系統(tǒng)邊界。對具備條件的板塊，直接部署統(tǒng)建ERP系統(tǒng)實現(xiàn)深度融合；對專業(yè)性強、現(xiàn)有信息化系統(tǒng)不便推倒重塑的板塊，由共享中心統(tǒng)一發(fā)布標準化接口，打通業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通道；對處于初創(chuàng)期的特殊企業(yè)，則以共享系統(tǒng)為核心入口，構建業(yè)務流程線上閉環(huán)。這一策略兼具實操性與經(jīng)濟可行性，既充分尊重各板塊行業(yè)差異與發(fā)展階段，又避免“一刀切”式推進，同時有效筑牢了集團化統(tǒng)一管控的底線。

（二）搭建“三中心”數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)貫通

數(shù)據(jù)是數(shù)智化轉型的核心燃料，國投集團以財務數(shù)據(jù)中臺建設為抓手，打通“數(shù)據(jù)采集—治理—應用”全鏈條，重點解決數(shù)據(jù)分散、口徑不一、質量低下問題，推動數(shù)據(jù)從分散割裂向同源穿透轉變。

1.統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，奠定同源基礎。將主數(shù)據(jù)治理作為專項工作優(yōu)先推進，確定覆蓋財務、業(yè)務、司庫、稅務等領域的數(shù)據(jù)標準體系與核心標準集，實現(xiàn)主數(shù)據(jù)“同源一碼”。數(shù)據(jù)標準實施后，集團各系統(tǒng)數(shù)據(jù)口徑一致率大幅提升，解決了客商數(shù)據(jù)不一致等長期難題。

2.構建“三中心”架構，實現(xiàn)全生命周期管控。財務數(shù)據(jù)中臺采用“財務數(shù)據(jù)中心+財務算法中心+財務可視化中心”架構，數(shù)據(jù)湖作為財務數(shù)據(jù)中心核心載體，接入預算、人資等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，建立自動化數(shù)據(jù)歸集機制；財務算法中心內置多種分析模型，覆蓋財務、業(yè)務核心場景；可視化中心通過BI工具構建集團經(jīng)營駕駛艙，實現(xiàn)多級穿透分析。

（三）推進職能重構，實現(xiàn)業(yè)財深度融合

國投集團以“三位一體”財務管控架構為核心，推動財務職能由后端核算向前端賦能延伸，通過明晰三級財務職能邊界、培育復合型人才隊伍，實現(xiàn)業(yè)財深度融合與價值共創(chuàng)。

1.夯實三級管理架構。集團財務部作為集團戰(zhàn)略財務管控中心，是負責承接集團戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資源配置、防控潛在風險、驅動價值創(chuàng)造的核心樞紐。二級子公司作為運營財務責任主體，是銜接戰(zhàn)略財務與業(yè)務財務的核心紐帶?？毓赏顿Y企業(yè)作為業(yè)務財務的執(zhí)行單元，是推進業(yè)財深度融合、實現(xiàn)一線價值創(chuàng)造的前沿陣地，為業(yè)務高效運轉筑牢財務防線。

2.培育復合型財務人才。集團構建復合培養(yǎng)體系，一方面，完善分層崗位能力模型，上線“財知道”人才培訓專欄，課程涵蓋政治、經(jīng)濟、法律、文化、社會、歷史、科技等領域，著力培養(yǎng)財務人員的綜合能力和創(chuàng)新思維。另一方面，建立財務人才地圖與三級人才庫動態(tài)管理機制，暢通復合型人才職業(yè)發(fā)展通道。

（四）完善全流程風險防控體系，筑牢合規(guī)經(jīng)營屏障

國投集團將風險防控貫穿數(shù)智化轉型全過程，構建全流程風控體系，實現(xiàn)風險管控與業(yè)務發(fā)展同頻共振。

1.構建多維度風控模型。在財務系統(tǒng)中內嵌柔性提示規(guī)則和剛性控制規(guī)則，覆蓋發(fā)票驗真、預算控制、違規(guī)報銷等基礎合規(guī)性檢查。針對重點風險，開發(fā)專項監(jiān)控模型，融合合同、發(fā)票、資金流等多維度數(shù)據(jù)實現(xiàn)“四流合一”智能分析，建立客商評價體系，整合工商、司法等外部數(shù)據(jù)，對存在履約風險的客戶和供應商進行預警。

2.構建資金管理三道防線。司庫系統(tǒng)與財務共享系統(tǒng)、財務公司核心系統(tǒng)協(xié)同運作，構建資金結算業(yè)務“三道風險防線”，通過系統(tǒng)化手段落地結算指令風險攔截機制，實時觸發(fā)風險提醒與預警信號。建立債務風險分級預警機制，每月對企業(yè)流動性風險進行“紅黃綠”三色評級，利用司庫數(shù)字人開展智能債務結構分析與風險處置。實時監(jiān)測超凈資產(chǎn)規(guī)模擔保、對控股企業(yè)超股比擔保等風險情況。

3.健全風險閉環(huán)管理機制。結合司庫系統(tǒng)、共享系統(tǒng)預警情況，建立財務風險案例庫，收錄典型案例，形成風險防控知識庫。開發(fā)智能稽核模塊，動態(tài)發(fā)布抽樣任務，自動復核稽核結果，推動問題整改提速。建立風險整改跟蹤機制，將稽核結果反哺優(yōu)化前端規(guī)則，持續(xù)構建“發(fā)現(xiàn)—整改—優(yōu)化”的風控良性循環(huán)。

（五）深化人工智能技術應用，釋放數(shù)智化轉型新效能

以場景需求為導向，圍繞智能填報、智能客服、智能問數(shù)、智能審核等多類業(yè)務場景，深化人工智能技術在財務領域的落地應用，推動財務工作從人工主導向人機協(xié)同轉變，進一步提升財務運營效率與決策支撐能力。

1.智能客服。構建全場景應答體系，整合財務制度及審核要點形成標準化知識庫，高效響應差旅等高頻咨詢。通過“AI數(shù)字人+專職人員”機制，智能承接基礎咨詢，復雜問題分流至人工，減少重復人力消耗。

2.智能填報。依托發(fā)票識別與歷史數(shù)據(jù)，在共享系統(tǒng)中實現(xiàn)經(jīng)濟事項自動匹配，上傳發(fā)票后可抓取稅目信息并推薦適配事項，完成字段校驗。銀行手續(xù)費等高頻業(yè)務實現(xiàn)流水自動生單，降低填單工作量。

3.智能問數(shù)。通過集成司庫系統(tǒng)與財務共享平臺，打通數(shù)據(jù)查詢通道，支持自然語言交互，依托預制模型生成可視化分析結果及財務報告，實現(xiàn)數(shù)據(jù)一鍵查詢。

4.智能審核。將規(guī)則化制度轉化為機器語言，在結算、單據(jù)審核中實現(xiàn)智能攔截校驗。針對重點企業(yè)，建立人機協(xié)同風控機制，前置識別風險，筑牢合規(guī)防線。

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四、轉型成效與價值創(chuàng)造

經(jīng)過3年多持續(xù)推進，國投集團財務數(shù)智化建設取得階段性成效，財務管理效能、價值創(chuàng)造能力、風險防控水平全面提升，為集團高質量發(fā)展提供有力支撐。

（一）運營效能跨越式提升

財務系統(tǒng)實現(xiàn)全級次企業(yè)全覆蓋，憑證自動化處理能力大幅提高，月度核算處理效率顯著提升，合并報表生成時效較以往大幅縮短。積極應用OCR（光學字符識別）、RPA（機器人流程自動化）、NLP（自然語言處理）等智能技術完成多類業(yè)務場景的智能改造，通用報銷等高頻業(yè)務處理時效明顯加快。預算編制流程得到優(yōu)化，產(chǎn)權登記、數(shù)據(jù)報送等關鍵財務工作效率同步提升。

（二）運營成本系統(tǒng)性壓降

依托商旅平臺搭建差旅精細化管控體系，推動集團管控標準在全級次企業(yè)精準落地，并通過行程優(yōu)化、供應商集中采購等舉措，大幅節(jié)約差旅成本。推行電子會計檔案單軌制，替代傳統(tǒng)紙質檔案管理模式，降低紙張消耗與綜合管理成本。財務共享中心通過流程標準化與人員集約化管理，顯著降低基礎財務業(yè)務人工成本。運用司庫體系強化資金統(tǒng)籌調度與融資全量信息監(jiān)控，資金集中度、賬戶直聯(lián)率等核心指標均達到較高水平，融資成本節(jié)約成效突出。

（三）財務職能戰(zhàn)略級躍升

風險防控水平有效提高，業(yè)務前端通過各類剛性控制，從源頭攔截不合規(guī)業(yè)務；共享中臺依托自動化規(guī)則實時核查業(yè)務單據(jù)與會計憑證；資金后端以“三審制”降低資金支付差錯。財務對戰(zhàn)略的支撐更加精準，業(yè)務賦能更加深入，財務團隊工作重心從基礎核算向業(yè)務支持、戰(zhàn)略分析轉移。

五、經(jīng)驗總結與未來展望

（一）轉型經(jīng)驗：四大核心啟示

國投集團財務數(shù)智化建設的3年實踐不僅破解了多元化央企財務管理的共性難題，更形成一套可復制、可推廣的轉型邏輯，核心經(jīng)驗可概括為“四個堅持”。

1.堅持戰(zhàn)略引領與問題導向相統(tǒng)一。財務數(shù)智化是服務集團高質量發(fā)展的系統(tǒng)性工程，國投集團始終緊扣國務院國資委世界一流財務管理體系建設要求，精準施策、靶向發(fā)力，同時聚焦多元化業(yè)務管控、價值創(chuàng)造不足、業(yè)財融合不暢等具體痛點，以“三個一”頂層規(guī)劃明確“價值創(chuàng)造”核心目標，避免為技術而技術的形式主義，確保轉型舉措精準破解發(fā)展 瓶頸。

2.堅持標準先行與系統(tǒng)貫通相協(xié)同。國投集團將主數(shù)據(jù)治理作為專項工作優(yōu)先推進，通過基礎數(shù)據(jù)治理，構建統(tǒng)一的涉財數(shù)據(jù)標準體系，統(tǒng)一會計科目、主數(shù)據(jù)編碼、業(yè)務流程等核心要素。在此基礎上推進“1+3+4”財務共享體系與“三中心”數(shù)據(jù)中臺建設，通過后端財務共享倒逼前端業(yè)務系統(tǒng)升級，實現(xiàn)業(yè)、財、稅、資、檔一體化貫通，為數(shù)據(jù)分析與價值挖掘奠定堅實基礎。

3.堅持業(yè)財融合與職能重構相支撐。國投集團通過明晰三級財務職能邊界，推動財務人員從后端核算走向前端賦能。針對業(yè)財融合薄弱企業(yè)下沉指導，建立關鍵用戶經(jīng)驗傳遞機制，同時通過人才輪崗、技能培訓，打造復合型團隊，讓業(yè)財融合從紙面要求轉化為價值共創(chuàng)的實際成效。

4.堅持風險防控與價值創(chuàng)造相并重。國投集團將風險防控貫穿轉型全過程，持續(xù)構建全流程風控體系，將管控規(guī)則嵌入系統(tǒng)、融入流程。建立財務系統(tǒng)問題閉環(huán)反饋機制，梳理并形成知識庫。依托數(shù)據(jù)中臺與分析模型，在風險可控前提下優(yōu)化資源配置、降低運營成本、提升投資回報。

（二）未來展望：央企財務數(shù)智化的五大核心突破方向

央企財務數(shù)智化轉型的本質是以數(shù)據(jù)為核心生產(chǎn)要素，對財務管理體系進行戰(zhàn)略、職能、流程的全維度重塑。面向數(shù)字經(jīng)濟與實體經(jīng)濟深度融合的國家戰(zhàn)略要求，以及建設世界一流財務管理體系的目標，包括國投集團在內的多元化企業(yè)集團，還需跳出單點優(yōu)化的局限，在五大核心方向實現(xiàn)突破，真正從工具賦能邁向價值 引領。

1.數(shù)據(jù)治理要從規(guī)范統(tǒng)一轉向資產(chǎn)化運營。當前央企財務數(shù)智化多處于數(shù)據(jù)規(guī)范統(tǒng)一階段，未來需向數(shù)據(jù)資產(chǎn)化運營躍升。一是樹立數(shù)據(jù)資產(chǎn)思維，將數(shù)據(jù)納入企業(yè)資產(chǎn)負債表管理，明確數(shù)據(jù)資產(chǎn)的權屬、價值評估與核算方法。二是構建數(shù)據(jù)資產(chǎn)全生命周期管理體系，明確各方對數(shù)據(jù)管理的責任。三是通過管理會計模型將數(shù)據(jù)轉化為投資決策依據(jù)、成本優(yōu)化方案、風險預警信號，實現(xiàn)數(shù)據(jù)從可用到創(chuàng)造價值的跨越。

2.系統(tǒng)協(xié)同要從功能疊加轉向一體化中樞?，F(xiàn)有財務系統(tǒng)多為“財務共享+司庫+數(shù)據(jù)中臺”的功能疊加模式，未來需整合為集團資源配置一體化中樞。一是推動財務共享中心向數(shù)據(jù)采集、風控前置、業(yè)務賦能轉型，拓展延伸服務功能。二是將司庫管理中心升級為金融資源戰(zhàn)略配置平臺，整合資金、融資、投資等功能，實現(xiàn)金融資源與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的精準匹配。三是構建“財務—業(yè)務—戰(zhàn)略”一體化系統(tǒng)架構，打破系統(tǒng)壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務執(zhí)行、財務核算全鏈條的無縫流轉。

3.業(yè)財融合需要從后端適配轉向前端嵌入。一方面，業(yè)財融合需從財務適配業(yè)務的后端模式轉向財務嵌入業(yè)務前端的引領模式，將財務邏輯與管理會計工具嵌入采購、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等業(yè)務前端，在業(yè)務決策階段提供成本對標、回報測算、風險評估等支持，實現(xiàn)業(yè)務決策有財務支撐。另一方面，要持續(xù)完善業(yè)財一體化平臺，實現(xiàn)財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的實時共享與協(xié)同決策。

4.風險防控要從事后整改轉向全域化預警。構建多維聯(lián)動智能風控矩陣，拓展風險識別維度至業(yè)財資稅檔多領域，推動風控從靜態(tài)規(guī)則轉向動態(tài)學習，引入人工智能技術實現(xiàn)風控模型自主迭代。完善“預警—處置—整改—優(yōu)化”閉環(huán)機制，將風控結果與績效考核、資源配置掛鉤，實現(xiàn)風險防控與價值創(chuàng)造的深度融合。

5.人才轉型要從專業(yè)單一到復合全能。財務人才轉型是數(shù)智化轉型的核心保障，需打造“懂業(yè)務、通財務、善技術、強戰(zhàn)略”的復合型人才隊伍。一是打破財務專業(yè)邊界，通過跨部門輪崗、項目制協(xié)作等方式，讓財務人員深入了解產(chǎn)業(yè)鏈邏輯與業(yè)務痛點，培養(yǎng)業(yè)務思維。二是強化“技術+數(shù)據(jù)”能力培訓，使財務人員既能看懂財務報表，又能構建分析模型、解讀數(shù)據(jù)價值。三是建立價值貢獻導向的激勵機制，將財務人員在戰(zhàn)略支撐、業(yè)務賦能、風險防控等方面的價值貢獻納入考核，推動財務人員從核算專員向戰(zhàn)略參謀轉型。

數(shù)字經(jīng)濟時代，財務數(shù)智化轉型已不是選擇題，而是中央企業(yè)建設世界一流財務管理體系、實現(xiàn)高質量發(fā)展的必答題。國投集團的實踐表明，多元化央企的財務數(shù)智化轉型，必須堅持戰(zhàn)略引領、標準先行、業(yè)財融合、風控兜底的核心邏輯，通過組織架構重構、系統(tǒng)平臺搭建、技術深度應用、人才隊伍升級，才能實現(xiàn)財務管理從核算型向價值創(chuàng)造型的根本性轉變。

面向未來，國投集團將以更大力度推進財務數(shù)智化轉型，持續(xù)深化數(shù)據(jù)資產(chǎn)化運營、系統(tǒng)一體化升級、業(yè)財深度融合，為服務國家戰(zhàn)略、推動經(jīng)濟高質量發(fā)展作出更大貢獻。

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《2025—2026年中國司庫報告》

（主報告+子報告）

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