年銷兩千億，卻困在“尾隨導購”里，屈臣氏中國怎么了？

出品 | 創(chuàng)業(yè)最前線

作者 | 李斌

編輯 | 胡芳潔

美編 | 邢靜

審核 | 頌文

走進屈臣氏，你大概率會經(jīng)歷這樣的場景：腳步剛跨過門檻，耳邊便響起熱情的問候，緊接著，一位身著制服的店員如影隨形。你拿起一瓶爽膚水，她立刻介紹本周促銷；你轉(zhuǎn)向面膜區(qū)，她開始推薦自有品牌；你試圖獨自思考，她卻絲毫沒有離開的意思。

社交媒體上，消費者將這種體驗形容為追殺式導購，屈臣氏也因此被貼上“社恐地獄”的標簽。

然而，比消費者吐槽更令這個零售巨頭不安的，是母公司長江和記實業(yè)有限公司(00001.HK，以下簡稱“長和”)最新發(fā)布的2025年財報，所揭示屈臣氏中國業(yè)務正經(jīng)歷的嚴峻考驗。

數(shù)據(jù)顯示，2025年屈臣氏中國收益同比下滑2%；同期EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）暴跌74%；2025年店鋪數(shù)量凈減少279家，汰弱留強之后，同店銷售額仍下滑1.8%。

這個曾經(jīng)的美妝零售標桿，到底是如何失去了中國消費者的心？

當外部競爭環(huán)境急劇惡化，內(nèi)部頑疾卻遲遲無解，屈臣氏的困境究竟是一時失速，還是整個模式的結(jié)構(gòu)性崩壞？

1、每兩天關一家店，同店銷售額仍在下滑

要理解屈臣氏中國的業(yè)績困境，首先需厘清其與母公司長和的關系。

長和是一家業(yè)務涵蓋港口、零售、基建及電訊的綜合性跨國企業(yè)，而屈臣氏集團正是其零售板塊的核心資產(chǎn)。長和持有屈臣氏集團75%的股權(quán)，屈臣氏中國作為屈臣氏集團的重要組成部分，其財務表現(xiàn)直接并入長和的零售業(yè)務收入中。

因此，長和財報中“中國保健及美容產(chǎn)品”分部的收益與盈利數(shù)據(jù)，便是屈臣氏中國的真實經(jīng)營寫照。

2025年，屈臣氏集團全年收益2092.67億港元，同比增長10%，歐洲及亞洲大部分業(yè)務錄得理想表現(xiàn)。然而，這份光鮮之下，中國市場卻是一片刺眼的深紅。

（圖 / 長和財報）

財報顯示，屈臣氏中國2025年收益為132.65億港元，較2024年的135.08億港元下降2%。同期EBITDA從2024年的4.67億港元驟降至1.22億港元，跌幅高達74%；EBIT更是從虧損1.04億港元擴大至虧損3.78億港元，跌幅達263%。

伴隨利潤崩塌的，是門店收縮。

截至2025年12月31日，屈臣氏中國門店數(shù)量為3465家，較2024年的3744家凈減少279家。這意味著，過去一年里，平均不到兩天就減少一家屈臣氏中國門店。

在通俗認知中，汰弱留強、關閉低效店鋪反映的是集團對高效的追求，而屈臣氏中國衡量門店健康度的核心指標卻與此背離。2025年，屈臣氏中國店鋪銷售額同比錄得1.8%的下滑，雖較2024年的-15.3%有所收窄，但已是連續(xù)兩年負增長。

這一連串數(shù)字勾勒出的，是一個曾經(jīng)的市場領導者正在經(jīng)歷深度衰退的圖景。

要知道，就在不遠的2021年，屈臣氏中國還擁有超過4179家門店，年收益達227.7億港元。短短四年間，這個零售帝國究竟發(fā)生了什么？

如果將時間軸拉長，屈臣氏中國的頹勢并非一日之寒。

自2015年達到營收峰值后，其中國業(yè)務便進入漫長的平臺期，2016年至2021年間，營收始終在170億港元至230億港元之間徘徊。此后幾年，屈臣氏中國在擴張與收縮門店之間搖擺。

2022年，受疫情沖擊，屈臣氏中國門店首次出現(xiàn)凈減少，中國營收驟降23%至173.6億港元；2023年、2024年，屈臣氏中國門店緩增，但營收與同店銷售額數(shù)據(jù)卻連續(xù)出現(xiàn)負反饋；直到2025年，屈臣氏中國再次大幅縮減門店規(guī)模。

戰(zhàn)略躊躇之下，屈臣氏中國的盈利能力已不可同日而語。數(shù)據(jù)顯示，其2025年錄得的1.22億港元的EBITDA，已經(jīng)不足2021年26.43億港元的5%。

業(yè)績下滑、門店收縮的頹勢背后，是外部渠道變遷與自身頑疾的雙重擠壓。

2、電商搶灘，尾隨趕人，屈臣氏深陷雙重困境

屈臣氏并非孤例，同為港資背景的萬寧，近年也陷入類似的困境。

數(shù)據(jù)顯示，2019年起萬寧單店營收連續(xù)五年下滑，年均降幅超15%；2020年疫情期間部分門店甚至連續(xù)18個月虧損，此后便大規(guī)模收縮內(nèi)地門店，截至去年底僅剩約120家。據(jù)《中國美妝零售行業(yè)報告》，2024年萬寧單月月均營收已不足80萬元。

萬寧與屈臣氏的集體失語，本質(zhì)是中國市場主流渠道變遷的結(jié)果，二者主營的保健與美容產(chǎn)品的銷售場景，正加速從線下向線上遷移。

疫情以來，我國直播電商與即時零售快速崛起，國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2025年中國實物商品網(wǎng)上零售額占社會消費品零售總額的比重升至26.1%，較2019年的20.7%提升5.4個百分點。

這5.4個百分點的轉(zhuǎn)移，足以顛覆一個行業(yè)，化妝品便是典型。

中國香料香精化妝品工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2019年中國化妝品線上渠道占比僅30.44%，到2025年已反超至65.36%。2024年珀萊雅、上美股份等頭部品牌線上占比均超90%，方里、花知曉、HBN等新銳品牌的線上化程度更甚。

尤其是，2025年即時零售補貼大戰(zhàn)全面打響，進一步分化線下渠道空間，消費習慣的徹底轉(zhuǎn)變讓屈臣氏這類傳統(tǒng)玩家集體陷入被動。

如果說渠道轉(zhuǎn)移只是外部沖擊，那么屈臣氏自身的線下體驗，則暴露了其業(yè)績下滑的更大隱患。

（圖 / 社交平臺）

社交媒體上，消費者對屈臣氏的吐槽早有固定模板，“只想買個夾子卻被尾隨推銷，結(jié)賬還得綁銷售”“想買粉底卻被推貴一倍的自有產(chǎn)品”“進門就被盯梢，全程催辦會員卡”。這些聲音匯聚，將屈臣氏推向社恐避之不及的尷尬定位。

尾隨營銷看似是店員的個人行為，實則是龐大KPI考核體系下的必然結(jié)果。多位離職員工曾在社交媒體透露屈臣氏的多維考核標準。

（圖 / 社交媒體）

門店考核客單價，工資與業(yè)績直接掛鉤。有遼寧網(wǎng)友稱，完不成KPI只好自購產(chǎn)品，四年工齡員工含獎金月均工資僅4000元左右。此外，考核還包括99年卡銷售任務、企業(yè)微信好友新增數(shù)量、自有品牌銷售占比等指標。

層層壓力下，店員只能采取最直接的功利方式，貼身尾隨、緊盯顧客，隨時準備開口推銷。屈臣氏北京芳草地店店員坦言，如今線下人流稀少，即便努力推銷也常完不成業(yè)績。

但一個悖論隨之而來，既然問題如此明顯且反復被詬病，屈臣氏為何遲遲不改？是什么讓這家零售巨頭寧愿承受口碑崩壞，也不愿擺脫尾隨導購的魔咒？

3、被KPI綁住的機器，想改卻困在舊模式里

屈臣氏這種高舉高打的營銷模式，在于其對過往增長路徑的依賴。

2007年，屈臣氏重心轉(zhuǎn)至內(nèi)地，開啟十年黃金期，以年均200家店的速度擴張，憑借自有品牌（1200多個品類）和獨家產(chǎn)品（屈臣氏氣泡水等）形成差異化優(yōu)勢，成為當時消費者接觸美妝的重要渠道。

跑馬圈地的過程中，訓練有素的店員是新奇的產(chǎn)品和好奇的顧客之間的橋梁，憑借熱情介紹和推銷，屈臣氏迅速在中國內(nèi)地打開市場。

90后張芷（化名）回憶：“剛畢業(yè)來北京時，逛屈臣氏總有驚喜發(fā)現(xiàn)，很多個性商品別處買不到”。

如今這些優(yōu)勢正在消失。

（圖 / 「創(chuàng)業(yè)最前線」攝于屈臣氏門店）

「創(chuàng)業(yè)最前線」走訪北京芳草地屈臣氏門店時發(fā)現(xiàn)，店內(nèi)客流稀少。進門是敏感肌護理區(qū)，擺著敷爾佳、可復美、雅漾、玉澤等品牌；旁側(cè)是面膜、防曬區(qū)，再往里是日常護膚架，陳列百雀羚、凡士林、谷雨等品牌。

當問及新銳國貨品牌，店員直言：“網(wǎng)上火的款，我們基本沒有，是兩個貨盤。”

記者對比價格發(fā)現(xiàn)，店內(nèi)產(chǎn)品并無優(yōu)勢。以敷爾佳透明質(zhì)酸鈉面膜修復貼為例，淘寶旗艦店券后95.49元，屈臣氏標價109元，會員價89元但需先付99元辦年卡，算下來單次購買仍比電商貴。

與之形成鮮明對比的是話梅（HARMAY）、調(diào)色師（THE COLORIST）等新興美妝集合店，它們手握投資人的早期投資，以倉儲式陳列、無打擾體驗、高顏值空間為賣點，既能讓消費者找到最新銳品牌，又能自由試用、拍照，沒有尾隨推銷，精準承接了從屈臣氏流失的客群。

內(nèi)外夾擊下，屈臣氏產(chǎn)品同質(zhì)化、價格無競爭力、服務模式僵化的問題暴露無疑。當消費者有了更多替代選擇，不再非去屈臣氏不可；曾經(jīng)勉強能忍的尾隨式服務，如今成了壓垮駱駝的最后一根稻草。

一個殘酷閉環(huán)就此形成：店內(nèi)缺乏消費者青睞的產(chǎn)品，尾隨服務又令人反感，導致進店人數(shù)減少；轉(zhuǎn)化壓力增大，店員推銷更激進；過度推銷進一步加劇消費者反感。屈臣氏困在循環(huán)中，越掙扎陷得越深。

屈臣氏并非不知問題所在。

過去幾年它嘗試過O+O戰(zhàn)略（即“線下+線上”融合戰(zhàn)略）、無限場景計劃布局社區(qū)零售、上線云店強化數(shù)字化，2025年還提出改造1500家門店的場景創(chuàng)新。但這些舉措均未觸及核心的選品問題，最終收效甚微。

其轉(zhuǎn)型困境的殘酷之處在于，不是屈臣氏不想改，而是改不動。

屈臣氏的合作模式要求品牌提前備貨，這使得品牌進駐時需承擔高額存貨風險與漫長回款周期。

但當下化妝品市場瞬息萬變，研發(fā)周期已從8個月壓縮至5個月且仍在縮短，其線下渠道運營模式，若盲目迭代新品，易因存貨積壓造成折價損失；若固守舊品模式，又會被競品甩在身后，陷入兩難境地。

某種程度上，并非新銳品牌不愿入駐，而是快節(jié)奏的競爭環(huán)境容不下大量鋪貨試錯的舊玩法。

屈臣氏被詬病的尾隨式服務頑疾，根源實則指向選品邏輯的滯后，這背后暴露的卻是傳統(tǒng)線下零售在新興市場中的遲緩與被動。當整個模式的根基已跟不上市場節(jié)奏，單靠局部調(diào)整能否扭轉(zhuǎn)困局？

這場轉(zhuǎn)型的拉鋸戰(zhàn)里，屈臣氏的每一步都踩在舊模式與新市場的裂縫間，要走出服務體驗及銷量下滑的困局，或許需要的不僅是改服務、換選品，更是對整個零售邏輯的重構(gòu)。

*注：文中題圖及未署名圖片來自界面圖庫。