對(duì)話Zeroth元點(diǎn)智能郭人杰：具身智能走進(jìn)家庭是一場(chǎng)無(wú)限游戲

見(jiàn)證100位創(chuàng)始人的深度思考

淬煉下一個(gè)十年的全球商業(yè)洞察

2026年初的CES展會(huì)，可謂是具身智能的狂歡場(chǎng)。無(wú)數(shù)閃光燈聚焦在那些尺寸逼近真人、甚至能做后空翻的“人形機(jī)器人”身上。在馬斯克等硅谷狂人的宏大敘事下，大眾的預(yù)期被無(wú)限拉高，仿佛下一個(gè)能夠完美替代人類勞動(dòng)的機(jī)器霸主隨時(shí)都會(huì)走進(jìn)千家萬(wàn)戶。

然而，距離這片喧囂萬(wàn)里之外的中國(guó)蘇州，郭人杰（Zeroth元點(diǎn)智能創(chuàng)始人&CEO）向劉宸（馬蹄社CEO）展示的，卻是一臺(tái)僅有50厘米高、甚至?xí)煌饨鐟蚍Q為“玩具”的小人形機(jī)器人Z-bot。“我們這款小機(jī)器人，連貓都不怕它，甚至貓都能把它壓住；而且就算它倒了，自己也能爬起來(lái)。”郭人杰笑著調(diào)侃。

這難免讓人產(chǎn)生疑惑：在這個(gè)人人都想造出“完美人類替身”的風(fēng)口，他為什么偏偏要從一個(gè)被戲稱為“玩具”的小家伙做起？

如果了解他的過(guò)往，這種疑惑會(huì)更加強(qiáng)烈。他曾伴隨追覓完成從幾千萬(wàn)到60億規(guī)模的跨越，26歲就成為中國(guó)區(qū)執(zhí)行總裁。作為在殘酷紅海廝殺中身經(jīng)百戰(zhàn)的實(shí)戰(zhàn)派，他是一位極度擅長(zhǎng)拿結(jié)果的操盤手，曾運(yùn)用嚴(yán)密的終局管理體系規(guī)避錯(cuò)誤，以殘酷的高頻A/B Test碾壓對(duì)手，深諳在確定性賽道中贏下“有限游戲”的競(jìng)爭(zhēng)博弈哲學(xué)。

2024年離開(kāi)追覓后，他便一頭扎進(jìn)了具身智能機(jī)器人的創(chuàng)業(yè)中。但這一次，他穿透AI技術(shù)的焦慮，以一種務(wù)實(shí)姿態(tài)，從那些最不性感卻最真實(shí)的家庭痛點(diǎn)切入，試圖設(shè)計(jì)一套以持續(xù)創(chuàng)造家庭場(chǎng)景價(jià)值為核心的全新“無(wú)限游戲”。

他創(chuàng)立的蘇州樂(lè)享智能科技有限公司，自2024年12月正式成立后，9個(gè)月內(nèi)便完成三輪融資，到2025年12月30日已交出一份漂亮的業(yè)績(jī)：完成消費(fèi)級(jí)具身智能首個(gè)億元級(jí)訂單，同時(shí)實(shí)現(xiàn)千萬(wàn)元收入。在此基礎(chǔ)上，其發(fā)布了全新品牌“元點(diǎn)智能（Zeroth）”。

Z-Bot

當(dāng)下的創(chuàng)投圈，討論機(jī)器人似乎必談“雙足行走”與“靈巧手”。但在郭人杰看來(lái)，這種對(duì)“類人形態(tài)”的崇拜，掩蓋了家用機(jī)器人最底層的商業(yè)邏輯漏洞。

他犀利地指出了目前人形機(jī)器人面臨的兩個(gè)死循環(huán)：“安全恐懼悖論”與“效率悖論”。

在家庭場(chǎng)景中，如果一個(gè)機(jī)器人不能干活，那它毫無(wú)價(jià)值；但如果它具備了拿刀切菜的能力，在物理上就具備了傷害人類的同等能力。對(duì)于有寵物和小孩的家庭而言，在AI尚未完全受控的情況下，放一個(gè)擁有仿真四肢的“人”在家里，天然違背了人類最原始的安全感底線。而且，在追求極致效率的工業(yè)場(chǎng)景中，雙足行走的全身動(dòng)力和360度關(guān)節(jié)旋轉(zhuǎn)往往是冗余的，一個(gè)輪式底盤配上兩個(gè)機(jī)械臂，效率遠(yuǎn)高于兩條腿走路，且成本更低。

既然不造“完美的假人”，那元點(diǎn)智能造的是什么？

郭人杰的答案是：在物理形態(tài)上，做一臺(tái)務(wù)實(shí)的移動(dòng)終端；但在精神交互上，做一個(gè)服務(wù)好家庭的“人”。

他將過(guò)往掃地機(jī)器人行業(yè)技術(shù)下放的核心經(jīng)驗(yàn)，完美平移到了具身智能的破局上。他認(rèn)為，在目前的工程化水準(zhǔn)下，真正能帶來(lái)百倍體驗(yàn)提升的技術(shù)，就是基于L2級(jí)自動(dòng)駕駛方案（激光雷達(dá)+SLAM）的移動(dòng)能力。

因此，元點(diǎn)智能在最先推出的W-bot時(shí)，選擇了最務(wù)實(shí)的“輪式與履帶式”底盤方式，而后推出的Z-Bot則采用了底盤與有“腿”機(jī)器人的組合方案。這樣，在家庭環(huán)境中，尤其是諸如老人跌倒監(jiān)測(cè)等巡航場(chǎng)景，輪式的快、靜音和絕對(duì)穩(wěn)定，是腿式很難企及的體驗(yàn)。

郭人杰進(jìn)一步解釋道：“以前想控制全屋設(shè)備，你得走過(guò)去對(duì)著音響喊；想給小孩或者寵物拍照，你得蹲在地上拿手機(jī)。今天，只要實(shí)現(xiàn)了全屋覆蓋的移動(dòng)能力，所有的固定硬件都可以被重新定義。它可以是一個(gè)移動(dòng)的小音響、移動(dòng)的監(jiān)控、移動(dòng)的鬧鐘，或者是一個(gè)全屋移動(dòng)的生活提醒助手。”

元點(diǎn)智能團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，純數(shù)字AI（比如ChatGPT或豆包等）本質(zhì)上是被動(dòng)響應(yīng)的工具，其最大的交互壁壘在于用戶面對(duì)屏幕時(shí)，往往不知道該拋出什么話題來(lái)開(kāi)啟交流。而物理AI最大的優(yōu)勢(shì)，在于它可通過(guò)感知與大模型的結(jié)合，打破人問(wèn)機(jī)答的被動(dòng)模式，不再是過(guò)去那種“我說(shuō)一句、你動(dòng)一下”的程序化工具，而是被賦予了主動(dòng)介入家庭互動(dòng)的“靈魂”。

比如，當(dāng)機(jī)器人發(fā)現(xiàn)獨(dú)居老人坐在沙發(fā)上無(wú)聊時(shí)，它會(huì)主動(dòng)上前詢問(wèn)：“您女兒出生那天，您是什么感受？”以此引導(dǎo)老人開(kāi)啟回憶，潛移默化地生成一部個(gè)人傳記。再比如，通過(guò)記錄用戶連續(xù)三天的飲食狀態(tài)，機(jī)器人能在第四天主動(dòng)給到更健康的飲食建議。

從防詐騙接聽(tīng)、吃藥提醒、小孩坐姿糾正到寵物高光時(shí)刻剪輯等等，通過(guò)這樣主動(dòng)交互的移動(dòng)能力介入，元點(diǎn)智能重構(gòu)了一套全新的家庭應(yīng)用生態(tài)，接管了家庭的數(shù)字記憶與情緒連接，讓家人擁有更安全、健康與美好的生活。

在具身智能的點(diǎn)評(píng)里，聚光燈往往打在云端大模型和炸裂的算力上。但郭人杰比任何人都清楚，真正決定機(jī)器人能否走進(jìn)千家萬(wàn)戶的，是那些極其枯燥的供應(yīng)鏈基建。軟件可以靠算力狂飆，但硬件的壁壘必須靠機(jī)床、模具和零部件一寸一寸地啃下來(lái)。

元點(diǎn)智能的第一步，是試圖打造一款不對(duì)人類產(chǎn)生壓迫感、能自然融入家庭的“小家伙”。但一上來(lái)，他們就迎面撞上了第一個(gè)大難題——市面上根本找不到合適的電機(jī)。現(xiàn)有的成熟供應(yīng)鏈長(zhǎng)期服務(wù)于大型工業(yè)設(shè)備，習(xí)慣了粗獷的體積和轟鳴的噪音；面對(duì)家庭場(chǎng)景所需的極致靜音與微小體積，傳統(tǒng)大廠既缺乏研發(fā)動(dòng)力，更不愿為未知的市場(chǎng)去改動(dòng)整條生產(chǎn)線。

既然找不到，那就自己造。最終，郭人杰帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)硬生生研發(fā)出了符合極致要求的小型電機(jī)。這個(gè)看似是被逼無(wú)奈的探索，卻讓機(jī)器人的骨架徹底突破了常規(guī)尺寸的限制，也在不經(jīng)意間構(gòu)建起了一條別人想抄都抄不走的底層供應(yīng)鏈護(hù)城河。

底盤穩(wěn)固之后，真正的考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始。與那些一上來(lái)就試圖造出“全能終結(jié)者”的企業(yè)不同，元點(diǎn)智能選擇了一條“從小往大做”的務(wù)實(shí)路徑。他們兵分兩路，主力團(tuán)隊(duì)死磕底層電機(jī)與量產(chǎn)底盤，確保當(dāng)前這款主打親和力的陪伴型小機(jī)器人能順利進(jìn)入千家萬(wàn)戶；同時(shí)，另一支團(tuán)隊(duì)則作為技術(shù)儲(chǔ)備，隱秘地探索著更前沿的形態(tài)。

可是，在具身智能這片無(wú)人領(lǐng)航的深水區(qū)里，沒(méi)有任何歷史數(shù)據(jù)能告訴你，究竟什么樣的形態(tài)和配置組合才能真正賣爆。面對(duì)這種極度的不確定性，郭人杰引入在追覓時(shí)期積累的殘酷且高效的A/B Test經(jīng)驗(yàn)，在定義新品時(shí)，極其瘋狂地同時(shí)規(guī)劃6-7個(gè)配置組合并全部打樣。隨后，將這些樣機(jī)直接推向市場(chǎng)，通過(guò)真實(shí)的用戶預(yù)購(gòu)數(shù)據(jù)來(lái)反向確定最終的核心量產(chǎn)款。

這種看似鋪張的做法，背后其實(shí)是一筆極其精明的商業(yè)賬。郭人杰算得很清楚：“假設(shè)一代產(chǎn)品的研發(fā)花費(fèi)3000萬(wàn)，營(yíng)銷推廣再投入6000萬(wàn)，整體下來(lái)至少投入1 個(gè)億。如果產(chǎn)品定義錯(cuò)了，這6000萬(wàn)營(yíng)銷費(fèi)肯定也就全打水漂了。相比之下，打樣那幾款機(jī)器所浪費(fèi)的10% 不通用物料，哪怕?lián)p失幾百萬(wàn)，也根本不算什么。”

在他看來(lái)，產(chǎn)品方向的錯(cuò)誤是足以毀掉公司的災(zāi)難。在充滿迷霧的無(wú)限游戲里，不盲猜、不賭博，用極低成本窮盡所有可能的測(cè)試，才是剝離風(fēng)險(xiǎn)、抓住確定性的唯一解法。

如果大廠進(jìn)場(chǎng)了，你怎么辦？

對(duì)于所有做硬件的初創(chuàng)公司而言，這是常被提及的一個(gè)靈魂拷問(wèn)。巨頭往往憑借龐大的生態(tài)鏈和極致的性價(jià)比，在品類被驗(yàn)證后采取跟隨甚至清場(chǎng)策略。郭人杰并沒(méi)有回避這個(gè)問(wèn)題。

在他的認(rèn)知體系里，凡是大眾心智中帶有硬核科技含量的品類，純靠性價(jià)比和生態(tài)是很難通吃的。不管是早年的機(jī)器狗，還是無(wú)人機(jī)，巨頭們?cè)谶@些需要硬核技術(shù)沉淀的領(lǐng)域，往往難以復(fù)制在手機(jī)或智能家居上的成功經(jīng)驗(yàn)。

但這并不意味著可以輕敵。當(dāng)家用機(jī)器人市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到幾十萬(wàn)臺(tái)的爆發(fā)期時(shí)，巨頭必然入局。對(duì)此，他的核心防御策略并非打價(jià)格戰(zhàn)，而是計(jì)劃進(jìn)一步向上深耕產(chǎn)品、打造高端品牌，同時(shí)向下將已進(jìn)入技術(shù)下放階段的普惠供應(yīng)鏈向巨頭開(kāi)放。

當(dāng)追求性價(jià)比的巨頭想要快速切入時(shí)，他會(huì)主動(dòng)敞開(kāi)大門進(jìn)行擁抱：“我給你們當(dāng)代工廠，給你們供成熟的智能骨架和底盤。”通過(guò)和巨頭的合作，快速覆蓋中低端市場(chǎng)，同時(shí)將白牌和雜牌擋在門外；自己則專注于更具技術(shù)前沿的旗艦產(chǎn)品。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)布下這套防御陣型的同時(shí)，郭人杰也將一半精力投向了更為廣闊的海外市場(chǎng)。在全球化策略上，他敏銳地捕捉到了中美市場(chǎng)的認(rèn)知?jiǎng)菽懿钜约敖厝徊煌纳顖?chǎng)景。相比國(guó)內(nèi)，美國(guó)用戶往往擁有獨(dú)棟住宅，有更多陪伴家人的戶外休閑時(shí)間，同時(shí)對(duì)家庭隱私數(shù)據(jù)的保護(hù)有著極高的敏感度。元點(diǎn)智能的履帶式機(jī)器人W-bot WAWA正是基于這一特定場(chǎng)景應(yīng)運(yùn)而生。

這款售價(jià)高達(dá)數(shù)千美元的高端產(chǎn)品，精準(zhǔn)主打海外別墅安防場(chǎng)景；同時(shí)，它又是一個(gè)極佳的移動(dòng)伙伴，能在戶外Party中扮演移動(dòng)電源和互動(dòng)娛樂(lè)中心的角色。

W-bot

而針對(duì)海外市場(chǎng)最致命的數(shù)據(jù)安全紅線，W-bot WAWA采取了絕對(duì)物理隔離方案，支持配備私有云存儲(chǔ)（NAS）。“我們絕不上云，每次只是把模型調(diào)用下來(lái)，在本地處理數(shù)據(jù)并反饋結(jié)果，無(wú)論是視覺(jué)畫(huà)面還是交互記錄，數(shù)據(jù)本身永遠(yuǎn)停留在用戶家里。”郭人杰說(shuō)。

在品牌出海路徑上，郭人杰也透露了他的全球化策略：一方面，將國(guó)內(nèi)與巨頭合作的底層邏輯復(fù)刻到海外，尋求與具備高信任感的當(dāng)?shù)貒?guó)民品牌直接合作，以此切入海外大眾和主流渠道；另一方面，繼續(xù)用自有品牌猛攻高端市場(chǎng)，完成全球化生態(tài)位的精準(zhǔn)卡位。

探索“無(wú)人區(qū)”的無(wú)限游戲，絕不意味著要在管理上失去控制。相反，要在不確定的迷霧中活下來(lái)，必須擁有一套極其冷酷、精準(zhǔn)的底層運(yùn)行系統(tǒng)。郭人杰之所以敢在具身智能的賽道里多線并進(jìn)，底氣來(lái)源于過(guò)去在兩家頂級(jí)“有限游戲”玩家那里淬煉出的管理沉淀。

在寶潔那段工作經(jīng)歷中，他學(xué)習(xí)和掌握了一家成熟消費(fèi)品公司的運(yùn)營(yíng)方式。寶潔的核心競(jìng)爭(zhēng)力從來(lái)不是某一個(gè)天才爆款，而是一套確保不犯致命錯(cuò)的終局管理體系。這套體系將每一次犯錯(cuò)的教訓(xùn)內(nèi)化進(jìn)SOP和組織架構(gòu)中，用系統(tǒng)限制個(gè)人的決策邊界，從而保證了這家龐大機(jī)器的下限。

如果說(shuō)寶潔賦予了他“防守”的系統(tǒng)觀，那么追覓則重塑了他“進(jìn)攻”的肌肉記憶。

在伴隨追覓從幾千萬(wàn)到60億的狂飆突進(jìn)中，他篤信一條商業(yè)定律：聰明、勤奮、迭代快。通過(guò)高頻次的A/B Test，不斷摸清最大需求量。“每一次測(cè)試的下限，實(shí)際上就是上一次的上限。只要在單位時(shí)間內(nèi)極速加快這個(gè)過(guò)程，你必然會(huì)找到更好的結(jié)果。”與此同時(shí)，拋棄論資排輩，實(shí)行極其殘酷但公平的純結(jié)果導(dǎo)向。

這種外企的“防錯(cuò)思維”加上科技公司的“極速迭代”，構(gòu)成了元點(diǎn)智能的底層基因。

面對(duì)龐雜的產(chǎn)品線和高速擴(kuò)張的團(tuán)隊(duì)，他深知，創(chuàng)始人絕不能成為組織的瓶頸，于是在內(nèi)部劃定了極其明確的職能界限：他個(gè)人的核心精力聚焦于前端，包括技術(shù)探索與產(chǎn)品定義，一直推到Demo完成狀態(tài)；一旦產(chǎn)品定型、準(zhǔn)備邁向量產(chǎn)，便立刻交棒，由他絕對(duì)信任的搭檔接盤。

這種“前端探索+后端交付”的精細(xì)化分工，不僅保證了硬件量產(chǎn)的極高良率，也讓整個(gè)組織在面對(duì)無(wú)限可能的探索時(shí)，依然保有一種踏實(shí)感。

在具身智能賽道的創(chuàng)業(yè)之路上，郭人杰保持著一種清醒：所有的具身智能，最終都必須落腳于解決那些未被滿足的家庭需求細(xì)節(jié)。

有一個(gè)看似微不足道的用戶反饋，曾讓他深受觸動(dòng)。有人提出希望機(jī)器人能“撿鞋子、擺鞋子”——人每天上床睡覺(jué)時(shí)，脫下的鞋子往往是朝向床的，第二天醒來(lái)第一件事就是坐在床邊把鞋轉(zhuǎn)個(gè)方向才能穿上，如果有個(gè)機(jī)器人能在夜里靜靜地把脫下的鞋子轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)擺好，讓人第二天一伸腳就能穿上。這算不算一種極致的體驗(yàn)提升？

家用機(jī)器人的終極價(jià)值，或許也就在于此，讓人的生活變得更自然、輕松，在無(wú)感中成為你家庭中的“成員”。

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